目标来源
组织的目标源于其使命和愿景。
使命定义了组织的存在价值和意义，解释了组织为什么而存在。是公司长期的目标，一般不轻易改变。使命可能50年、100年都不会改变。
愿景是描述企业希望成为什么，对未来的具体描绘，是未来的发展蓝图。一般为5年、10年或20年的目标，随着一个愿景实现公司会重新制定新愿景。
公司目标指公司的短期目标。一般为1年，公司的目标要能支持公司使命和愿景，能推动公司愿景和使命的实现。
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对于个人也可以类比，个人的使用是自我赋予的人生态度、三观，愿景是想成为什么样的人，过什么样的生活，对未来各方面状态的描绘；个人目标是为达到这样的状态，我在一个中短期时间内达到什么样的状态。
制定目标方法
公司目标
可以参照BSC的四个视角去思考公司目标：财务视角，客户视角，内部流程视角，学习与成长视角。
OKR要求目标聚焦，这就涉及目标取舍关系在取舍的时候，一般推荐三条原则：一是一般要有财务视角的目标，比如收入或利润；二是优先选择基于“价值主张”的目标，它体现了公司的“核心能力打造”；三是相似的目标或具有直接逻辑支撑关系的目标可以合并。
最重要的权衡原则是：找到这个周期内，最具价值、最需投入精力的目标。
部门/员工目标
部门/员工的目标，来自三个方面：上级目标的分解、部门/员工之间协作要求和部门/员工提出的目标。
1.上级目标的分解
上级目标的分解遵循以下三点原则：一是上级的OKR直接由下级全部承接负责；二是上级OKR的KR成为下级的O；三是下级的O对上级的KR有支撑作用（只有部分影响）。
2.协作要求
一些目标，并不能由OKR责任者独立完成，需要很多部门或员工进行跨职能合作。OKR制定者可以提出协作要求，列出OKR协作表。
符合以下两点：一是为完成OKR所产生的协作；二是协作必须对OKR完成是重点、关键的。
3、OKR制定者还可提出以下几个方面的目标：一是责任范围内改善、创新、突破项目（可以支撑组织目标、发展）方面；二是管理改善方面；三是学习与成长方面。
重点注意
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无论哪个层级设定OKR时，都需要对准公司OKR。要多问问，对于公司OKR，自己能做那些贡献。
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OKR不应该是由上级帮助自己制定的，而是由责任者制定的，尤其是关键结果。
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在制定OKR时，我们要进行360度检查，确保对齐协同。
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