读书|《麦肯锡用人标准》

鸡年的春节在读书中辞旧迎新。读的是《麦肯锡用人标准》。

作者是日本人，留美MBA毕业后进入日本麦肯锡做了三年的顾问和超过十年的人才招聘与培训负责人。

畅销书总是有畅销的理由的，谨在此记录我的读书笔记。

这本书评级*****

没有什么高深的分析，观点清晰证据可观察到。这本书对我最大的帮助主要是：让我更清晰管理能力和领导力各自到底是什么；与我现在对自己困境的分析不谋而合；提出的每个人都需要领导力的观点我非常的认同并且认为是解决我自己团队问题的重要方面；也让我在阅读的同时心里很清楚我要因此面对的挑战。

贯穿全书的观点我归纳为三点：

1.麦肯锡最看重的是个人的领导力，领导力无敌重要

2.领导力是每个人都应该掌握的，而不只是到了管理岗位才应该有的

3.领导力是可以培养的，但是日本在这方面的教育缺失

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观点一：面试时经常用的案例分析到底考察的是什么？

对面试官而言，他们最想知道的，就是“这个人是否喜欢思考”和“他的思考模式是什么”。一个喜欢思考的人无论面对什么样的问题，他都会满怀热情和信心去思考。对于一个人来说，如果不能从中获得乐趣，他就不可能从事每天都要花好几个小时去动脑子的工作。

这点我非常赞同。就如作者叙述的一样，我也经常遇到通过了案例分析考核的候选人说，我没有怎么准备，怎么就通过了？或者说我做了很多准备都没有备考。作为面试官，到底在这个过程期待候选人有什么表现？

这里有一个误区。大部分的时候我们所设计的案例都是基于真实遇到过的问题的，我们有过成功/失败的实践或者起码有个方案，即使是个纠结的案例并没有最终的完美结果（也可能因为case黄了，还没有机会实践自己的方案）。面试的时候，就有可能期待候选人能回答出我们心中的答案，实际上这仍然是在等待结果，关心的并不是他的思考过程。

人的思考逻辑非常重要。当员工被给到一个模糊的任务时，他如何解构这个任务，快速使用思维框架形成一个套路，并且在行不通的时候又能迅速调整出新的方案。否则你的员工不假思索就问你该怎么办，或者自己想了也想不出该怎么办，会无比消耗你的精力。

思维能力强不是靠嘴说的，也没有正确的答案。当然也不完全是聪明——虽然我还是认为聪明挺重要的——更重要的是你有一个思维的套路，它武装了你，让你可以去面对一切问题。

观点二：天分至上不正确，思考力非常重要

作者把管理咨询顾问的工作归纳为三个步骤：首先对有关经营事项的咨询、其次找出解决问题的防范、最后解决问题。在这项工作中，统筹工作的能力以及即使遇到难题也能够保持前进的动力，都与个人天分的优劣高低无关。

作为一名管理顾问，需要的是对人和组织的敏锐洞察力、坚韧的精神，以乐观态度面对未知的事物，对事物做出正面思考，还有不屈不挠的毅力和领导能力等……

作为面试官，我们在面试时所关注的，并不只是”如果把客户的经营管理问题拿来，看看这名应聘者是否具备找出解决问题答案的聪明才智“，而是要看这名应聘者在未来的工作中能否成为所服务企业的经营者信赖、并愿意找他交谈、咨询各种问题的管理顾问。

在面试咨询顾问的时候，我们常常会对他的social能力有一定要求。上面这段好很好地概括了为什么需要这些能力。也让面试官在淘汰那些真的很聪明，但是又有点”怪“、”说的话不合时宜“的人时不再感到遗憾。

作者认为一般大众说的思考力主要是思考技巧，其实还需要具备的是思考意愿和思考的体力。管理咨询行业需要的是那种”能够透彻思考至某种极限的人“。

观点三：建构能力很重要

在麦肯锡，如果你具有很强的分析力、理解力和洞察力、这些还不足以说明你是”聪明的人“。你要有办法找出解决问题的方案并有很强的建构能力，才算得上”聪明的人“；我们说的所谓建构能力，是指”建立一个独一无二且实现时能带来足够震撼力的假设“的能力（即”假设建构能力“），以及”从零开始描绘并设计一个新提案“的能力。

这可能是为什么管理咨询公司喜欢招博士。博士期间的训练其实就是建构能力。

网络很发达的今天，随便评论一下政治经济社会现象太简单。哪里好，哪里不好，高级一点的会分析”为什么做的不好“。但是再往下一步分析”究竟该怎么做“甚至愿意付诸行动的人就少之又少了。总的来讲，这就是建构能力，不是随便一个网络喷子就具备的能力。不要混淆了。

观点四：需要发挥领导力的时候，偏向型比全能型的人更有利

这部分的观点我有所保留。不过作者认为，在困难的情况下，拥有自己专属的制胜独门武器或者绝招的人更容易顺利过关。

并没有更详细的阐述。我的理解是，我们更希望候选人是全方面都特别好的人。但是如果无法获取这样的人才，那么有一项特别出色的，就比全面平平（均衡）的人要好。It depends。

观点五：领导力特别重要

写读书笔记的时候才发现作者除了领导力还讲了很多别的。但是对领导力的着力很多，导致我留下领导力是她最主要观点的印象。以下记录我认为很有用的观点：

要想改变自己的言行主需要自己做出改变即可，而要想改变其他人的言行，则需要优秀的领导能力。

我们自己的测验经常被问到到底如何界定管理能力和领导力。我查过不少资料和名人的speach，总觉得都没有很好地说服我。本书认为，管理能力是一种工作的能力，经理运用管理能力是因为需要按照既定的步骤去完成工作，保证所有的人和事都在正确的路径上（这个意思吧）。如果组织到了一定规模就需要管理，也需要增加做管理的人了。”管理者是为了管理而讯在的职位“。领导力更像是一种人格的特点（可以培养），领导是为了”率领组织达成目标的人，这是为了产生价值或者获得成果而存在的人。她举了很多例子讲有领导力的人，也促使我把以前经历过的一些事结合在一起。

企业内外的管理职务研修课程所教授的内容，都以”如何进行管理“为主。一般来说管理职务研修课程，与遵守法令（compliance）和对部下进行评价与管理相关的内容很多，而”什么是领导“”领导必备的技能“”为了取得成果，在困难的状况下应该如何率领团队“这些有关领导能力的内容却非常少。

西方人确实很注重领导力的培养，会非常关注你在团队合作中都担任什么角色，如何推动事情成功。不管是你在少年时策划了一次拍卖，让邻居们都把自己做的蛋糕拿出来义卖；还是在学校争取到场地做球队训练；或者是在工作场合对团队的工作方式提出改进的建议，在作者看来都是领导力的体现。这也解释了为什么国外的入学和工作的申请资料都需要提交essay关于你的teamwork或者leaderhsip的经历。为什么学习和培训都积极鼓励分小组进行各种work。

领导力是一项能力，因此就一定有人不喜欢成为leader，不愿意”抛头露面“。那些喜欢并且有能力胜任的人就会成功。

其中可能还有一项重要的特点就是”爱管闲事“，跨界或者不设边界。只看自己眼前的事情，给自己限定各种肯定是不行的。这点我做的还行，但是与人合作就做的很不够了。

观点六：合作关系类型

我在回顾自己2016年的工作时，想要回答一个问题，为什么我这么累但是效果不好。发现，我和下属的关系是射线似的，即我会单线跟他们每个组发生联系，但是他们之间并没有形成互助力，再加上也不是所有的直接下属都有本书描绘的领导力。导致我参与的工作的总和最多，甚至还分担了一部分下属该自己来做的工作。因此在看到下面这个图的时候无比认同。

观点七：领导者的四项任务

1.设定目标

2.身先士卒

3.做决定

4.传递信息

观点八：麦肯锡式的领导能力学习法

基本思想：基本动作1：创造价值；基本动作2：确认定位；基本动作3：做自己的领导；基本动作4：站在白板前面

学会之前就要做

找到自己的领导风格

管理顾问在完成每个项目或者间隔半年的时间，都会接受一次被称为人事考察的评价。届时，关于这个管理顾问在过去项目中的活动和成果等相关的情报，都会得到全方位的仔细审查。考察主要是为了判断这名管理顾问是否符合升职的要求以及对业绩进行评价，同时合伙人们还会召开“人才培训战略会议”，讨论应该如何将这名管理顾问培养成合伙人。合伙人们聚集在一起，对各个管理顾问的长处和短处进行详细的分析，研究应该如何发挥和加强长处，如何改善短处。

————其他补充信息————