根据塔格曼的团队发展理论，每个团队都会经历，组建冲突一直到产生效能，这个过程，而作为我们这8个人的团队，其实也是经历了这样子的一个过程。
根据塔克曼的团队发展理论，任何一个团队啊，不管是组织团队还是项目团队的组合，都会经历新建冲突，融合，产生效能这4个阶段，而这其中根据调研有50%的团队，可能会卡在冲突的环节，过不去。而真正能帮到这个的，其实，从组建环节就已经开始了，而如果没有，在最初，注意到这所有的，那么太快的，聚焦于任务的团队，就会不可避免的，面对他们不想，或者不能承担的后果。举个例子，前两天参加一个培训，培训的设计环节是，三天的课堂学习之后有每个小组，进行一个真实客户的实战演练，然后最后一天复盘，也就是说，三天前可能大家都还互不相识的8个人要在第4天，共同完成一个任务。我们的小组经历了一场非常戏剧化的项目实施过程，当然其中有很多复杂的因素，比如，项目的发起人，同时是我们小组成员之一，他的角色会跳跃于发起人和我们的教练小组成员之间，这本身带来了很多微妙的团队动力的变化。而我们这8个人是在课前完全不认识，对彼此，没有任何的基本了解，虽然在前三天的课程中，不管是老师的设置，还是我们自己主动，有意识的促进，都尝试建立基本的团队协作关系，尽管在三天的过程中，我们已经感受到了一些暗流在其中，但是，因为时间紧，任务就摆在眼前，所以，大家统一的目标，仍然会把眼光聚焦在项目的达成，以及对于发起人的关注度上。而是直接导致的结果是综合的一群培训或者教练行业，有经验的人。其实信手拈来的半天，项目工作坊，却走得磕磕绊绊，中间甚至差一点发生，我们的教练团其中一位教练，因为与另外一位教练之间，就他们所负责的那一部分如何运作所造成的分歧，而发生了巨大的冲突，甚至上升到了人身攻击的层面。
在项目磕磕绊绊，在晚上8:00终于完成之后。事实上我们的团队，仍然尝试想要聚焦于任务，把复盘的工作做完，但是，结果非常糟糕。表面上看，是因为一个人的情绪的，不能自我管理，造成了所有人任务无法达成，这也是我当时的感受，甚至因为说，不想浪费在这些事情上，所以直接中断了复盘。
现在，在这里复盘，这几天不管是从学习上，还是项目实施上所学到的东西。忽然如此清醒的看到这个过程，其实是很多团队，典型的初见过程，而事实上，也是许多团队，最终失败，或者始终无法达成高效的起因。回想，其实在组织里，不管是一个项目，团队刚刚建立，或者一个部门领导刚刚进到一个新的团队或者团队，新加入了其他成员，抑或两个团队，因为组织合并，架构调整等多方因素，而合并在一起。大部分的惯性操作都是先考虑任务层面，把分工搞清楚，然后尝试，让大家聚焦在任务层面。而这个过程基本上，其实是一个彼此互策的过程，而本身这种互测，就带着一些评判，种下了一些不信任彼此的基因，所以，其实无论是创业的组建团队，还是带领不同的团队进行项目，作为团队leader，如果想要打造一个高效的团队，一个可以持续发展，互相支持的团队，其实是要在第一时间，把聚焦点，放在团队关系，这个维度上，那么到底有哪些方式可以帮助到团队leader，在最初建立更互信，有良性冲突，愿意互相支持协作的团队呢。下面会列一些方法，共同对立的，尝试采用。
互相信任的基础是，在这个团队里头，我们会觉得自己有价值，然后有认同感，所以，团队里的有意识的，让团队成员彼此了解彼此的行为，价值观，工作模式的不同，是非常有意义的第1步，这其中可以采用的工具，包括DISC测评，MBTI，贝尔宾团队角色等等。
其次，与其让团队在工作过程中磨合彼此的共识不如在最初帮助团队。就彼此工作的需求，配合方式，冲突发生时的态度，等等方面，来达成共识，也就是说，我们其实预先设计，我们可能会面对的，糟糕情况下，如何依然保持我们彼此的尊重，开放与信任，这些共识条款，是应该有团队领导在日常工作中，不断的身体力行，不断的在各种场合复盘深化，让大家形成行为习惯，这本身其实已经在打造一个团队的文化。第三，针对某些。明显无法融入团队，或者破坏团队规则的成人。是需要在第一时间予以辨识，并且及时处理的。无论这个人的技能方面，有多重要，如果无法融入这个团队，无数的企业实例都证明，此刻的不能快刀斩乱麻，会为团队留下非常重大的隐患。而这个隐患不断的在发酵的过程，对于团队的伤害，对于团队协作能力的，和团队协作意愿的这种冲击。逝世后，需要花成倍的力量，才能恢复的。
所以，如果你正在组建一个新的团队，或者你刚刚踏上团队领导的岗位，或者你刚刚走到了组织层面不同的场景，面对不同的团队，我会在这里提醒所有的团队领导，请你们在最初的两周放慢脚步，放慢想要产生业务成果的冲动把目光聚焦在团队关系上。
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