1. COE坐镇后方，统筹沉淀；HRBP深入前线、与人打一片。
COE是政策中心，它有对HR管理现状的评估，比如组织氛围诊断、员工敬业度调研、人力资源管理结构对战略的承接、人才结构等。这些需要高度专业化的事情，局部业务单元HRBP是无法完成的。HRBP也不能像COE专家一样，站在业务战略、管理系统、组织能力等的高度去做一些长远规划。所以在这样的情况下，COE定调子，各HRBP根据调子进行行动。
决策层要统一的一些东西，标准化、方法论、前沿研究都可以由COE来提供；需要结合到业务、事业部的特殊情况和政策，可能会被经常调整，肯定需要由贴近业务线的HRBP来处理。形成一种相互制约和互补的关系。
2. COE做好技术活，HRBP打好人情牌。
COE需要专业的沉淀，在战略上深耕，术业有专攻，专门攻克一个方面的困难，就像打井一样，需要的是深度，从业者需要精通人力资源管理和战略决策的方方面面。
HRBP作为扎根在业务线中人，要做的是去发现需求，通过和员工的建立信任关系，尤其是业务领导和各级经理，挖掘业务部门的需求，望闻问切，对症下药。他们更像是在满地挖坑，不需要挖多深，只要找到业务部门痛点和需求点就可以，要的是点到为止的本事。
3. 信息的反馈与处理
HRBP作为数据终端向COE导入数据，COE进行信息整合（可以产生规模效益）、集中处理后再反馈给HRBP。
COE接入了很多信息渠道，也在不断更新管理体系。另外，每年也由COE来领导完成很多HR项目，COE是这些项目的统筹者，但是会有很多HRBP都参与。通过这些形式，COE会源源不断地给HRBP团队输入专业知识，或者说同步更新专业知识。所谓的HRBP赋能得以实现。这样一来，HRBP在公司层面的执行管理的方向是统一的，同时，也可以在框架内提供个性化的解决方案以兼顾部门的实际需求。
信息流闭环
4. 偶尔也需要并肩作战
COE和HRBP一起搞定业务老大的情形也是有的，这个时候多是为公司重要的人才决定/政策进行营销。你们一起参与和业务对话的好处是，首先信息沟通无障碍，给到三方充分交流和讨论的机会，不会出现信息误读或曲解；第二点从HR组织的角度来看，COE和HRBP具有先天的共识度基础，要注意的是和业务沟通的策略，不是hard sell，也不是一味退让，展示HR为业务考虑的同理心，比如站在业务角度预测可能出现的挑战或反对的声音。
网友评论