如果把创建学习型组织，做成了实施启动各种学习计划、培训项目，往往会变成一段时间的“流行”，当这阵流行的风吹过，各种学习项目的落地不了了之，创建学习型组织也演变成了一种口号，一种看似实现不了的美好愿望。这也是很多企业曾经或正在面临着的尴尬。
彼得.圣吉在《第五项修炼》这本书里，讲到了能将学习与工作很好结合起来的策略，就是行动后反思(AAR：After Action.Review)。
若组织形成行动和反思相结合的文化，能够让大家可以有一系列更丰富的视角，这在今天动荡不安的组织内外部环境里，是一个至关重要的能力。
行动后反思最简单的做法就是问三个问题：
→实际发生的情况是什么？(事实)
→我们曾期望发生的是什么？(目标或期待)
→从这两者的差距中我们能学到什么？(收获)
在企业里要形成稳定的AAR文化，往往需要几年的时间，需要有足够的耐心。
同时，要想让基层自主推进关键的学习过程，需要企业做到以下四点：
1)通过要求和示范进行领导。针对一次性事件以及应急措施的重要性，帮助各级经理认识深度学习和持续修炼，帮助他们进行学习实践。
2)把事件看作学习的良机。在组织的上、中、下层，全面发展整个组织的能力，使其认识到日常事件及重大危机都是学习的机会，同时帮助学习小组把过去的事件和现在的事件联系起来，以令过去的经验教训，能够帮助改善现在的结果。
3)让基层职员体验行动后反思。向各类团队介绍行动后反思的工具演示如何提供一个适宜的环境，以便在该环境中了解自身优先考虑的事情和面临的挑战。但不要强行命令，也不要力求完美。
4)培训作为骨干的引导师。要培养一批专家，他们既清楚怎样开展AAR，还清楚如何指导团队找到高收益的实际应用。
简单来讲，就是先确保领导层掌握行动后反思，然后通过组织上中下层全面宣贯使其了解AAR的价值，启发思维，而后提供具体的方法工具，加上专家引导领路。
这个方法对于正在思考如何让公司和员工保持共同成长的我，提供了一个极好的方向。当然，如何落地，这是一个问题。
《第五项修炼》 D67
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