之前融创很多渠道同事都被其他开发商高薪挖去，经常聊天过程中，会问他们目前的感受。
从收入角度上来说是提高了很多，但在对整个渠道的推进上，还是有很多是无法推动的。在拥有了人才也拥有了费用支持但依旧做不好的核心原因就在于四个“渠道土壤”，就是开发商的战略高度里，集团领导的骨子里没有“渠道”两个字。就算有制定了很好的渠道制度，渠道架构但营销负责人不懂渠道用不好渠道也没用。
接下来从几个维度去分析，怎么才能培育出很好的渠道土壤。
第一个就是集团的战略重视，如果一个开发商他的核心战略是品牌战略或者销售基本依赖代理分销，那么自营渠道从战略角度上他就没办法做到极致。
第二个就是渠道的传承，融创在渠道上面一直有传承，公司不会因为市场好就砍掉渠道，渠道人员一直会有延续，渠道精神也一直在传承。而其他很多开发商为了费效等因素，在市场好的时候就完全卸载掉渠道这个部门，在市场好的时候又捡起来，就像之前所说的，渠道就像“夜壶”一样存续着。
第三个就是严谨且灵活的制度，
1、渠道相关的报备到访制度，判客制度，是否能保证相对的公平公正。很多新进的渠道，公司要留住他的核心的点在于他的付出不会因为制度的不人性化而得不到回报。很多渠道极其付出，辛苦一个月成交了一套，但最后判客的时候可能因为一个很小的原因就不算他的且没任何申诉空间（可能因为一个姓氏报备错误，报备的是同音字这种现象。）还有的是制度他的导向出现了本质的问题，比如小兵团的渠道他设置的到访保护期过短导致小兵团新增客户数量不足，也可能大兵团的渠道设置的保护期时间过长导致团队每天是内部撞客冲突并且不去做老客户的激活。所以要根据区域渠道的实际情况制定出合理的渠道制度。很多公司渠道制度制定不是由渠道制定，可能就是领导制定或者没做过渠道的销管制定，这种制度出来看起来天衣无缝，但渠道是个水至清则无鱼的部门，往往是需要制度这个水里有相应氧气，渠道才能激发好潜能，所以渠道制度一定在风控和执行力这块找到一个平衡点。随着大型开发商判客基本上走线上判客和人脸识别等植入，对渠道杀伤力还是很大的，尤其是人性化判客这一块。
2、渠道的授权机制
很多做的好的渠道团队，不光是依赖派单打电话等基础执行，能级较高的渠道，在外面洽谈资源的时候，往往需要公司配备很高的授权机制。比如公司配备大客户的精准客户地图支持，礼品支持，活动支持，在洽谈的过程中有一定的授权。某些开发商渠道辛苦谈了大半个月谈好一个重点小区的巡展，但由于企业营销费用签批要项目总批准，可能项目一个否决就导致所有的工作都付诸东流，长此以往，渠道的积极创新能力也无从谈起。
3、渠道的存在感
渠道的存在感分考核指标，编制架构等。存在感分布在日常各种细节，小到是否渠道和销售一样是可以正常参加周例会年会，渠道是编内架构还是编外架构，编外架构是否有五险一金或者区别对待，对渠道的考核指标是否高目标导向，如果指标考核仅仅是项目的2成左右指标考核占比，这渠道怎么也不可能做的很好。
4、渠道的管控模式
每种渠道他所对应的管控模式和人员架构模型不一样。如果是大盘很可能采用大兵团模式，大兵团首先就要采用多级团佣制度（至少2级团佣以上）才能运作起来，这个时候就要预留很多渠道的管理岗出来才能支撑大兵团的健康运作。如果是高端盘需要精准圈层，那么他所需要的渠道人员更需要的是少而精的拥有大客能力的小兵团，这又考验项目上能有渠策一体的联动管控体系。如果项目上是以异地导客类型的，又需要项目渠道能有一只专业化的以整合为主的渠道架构体系，能设定相应的整合佣金等等。
5、渠道的激励制度
融创渠道初期很鲜明的一个特征就是狼性，而狼性氛围的培育很大是因为名目繁多的激励制度，很多甚至都是现金激励，这很大程度锻造了一线的执行力，调动了团队的主攻能动性，聚焦阶段性目标并给团队持续的激励。可以罗列以下的激励制度：
6、渠道的发展空间
渠道在企业里要么是能学到东西，有持续的渠道知识培训和实战的传帮带。
要么是能赚到钱，通过合理的制度，一份耕耘一份收获
更主要的是时间维度上的长期发展上升通道，企业有明确的晋升想象力，一个企业的渠道土壤很直观的一个体现就是该企业的渠道型PM的数量。这是他们的上升的可衡量的具化标准。渠道型PM能占到公司的四条线的四分之一的数量标准。渠道PM也能不断带动公司的最直接的渠道土囊建设。
当把企业的渠道土壤一一调试好之后，再在这片土壤中撒下渠道的种子，那么渠道才能茁壮的快速成长。如果土壤没建立好，就算拥有再好的渠道人才，那么始终还是依旧做不好渠道，只是有着一群高级的小蜜蜂而已。
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