格局改变命运，思路决定未来。
关于员工、管理者、经营者、领导者他们的分别的特征是什么，以及针对这样的特征，我们应该如何管理，关键是要让大家知道：“不同的人使用不同的管理方法”。
首先来看员工：
员工就是基层，也就是你的基础；我们非常尊重员工，对我们来说，每个员工都非常重要的，因为自家的员工如果在市场上、媒体上或者在客户那里说你一句坏话，就能抵得竞争对手说你一万坏句坏话；
你的对手说你，别人会说“你们是同行，是冤家，相互的扯”，但是一旦你公司的员工说你的坏话，哪怕他说的是假的、编造的，别人都会相信，因为他是你公司的人。
都说“日防夜防，家贼难防”，其实这句话在企业里面是不对的；员工都是好员工，没有不好的员工，只有不好的领导，之所以员工会讲坏话，只能说明你的管理有问题，说明与员工间的交流有问题。
没有满意的员工就没有满意的客户，从员工中我们可以看它的特征是：“视野窄”。他的视野在局部，在他的工作范围之内他会有一个自己的账本；在这个账本里，他会算“我做了多少？幸不幸福？感觉好不好？我的领导好不好？我的同事怎么样？我的这个月的工资多少？年终有没有奖金”？他算的就是这个账，它视野的范围比较小，特别工厂里面的那些员工，每天做的事情，通常是在昨天制定好的规则当中做事，而这个规则又是经营者确定了经营方向，管理者用来管理的方法，然后到了每一个部门管理者形成的这些指标和规则，所以他是每天都在这些范围内听话照做，没有太多的创造性；其实这种员工是需要被人认可的。
所以针对这些伙伴，你跟他讲很多很高深的一些产业链整合金融资本运作他听不懂，在他的世界观里面，他没有这一块知识模块做储存，他非常需要被领导认可，被公司认可。
局限是：知其然而不知其所以然。也就是说，你得要让看到表面上的认可，也就是：“我月底能拿多少钱？未来有没有空间？有没有得到领导的赞许和认可？我的能力有没有得到提升？”这类员工大概想的是这些事情，他不会很宽泛，不会想到产业和商业和人文关怀。
所以针对这样的人，我们的管理方法就是：
①.每天每件事，目标过程和结果一定要事前让他知道；
②.你是做什么的，事中让他知道该怎么做；
③.事后让他知道，做这件事情最后要产出一个什么样的成果，也就是投入过程产出。
还有一定要让他非常清楚的知道三件事情：
1、产出的结果如果达成指标，你将会得到什么收获；
2、如果超额达成了，你会得到更多的收获；
3、如果达不成，你会受到什么样的损失，无论是从经济上还是从个人荣誉上，也都会得到什么样的损失。
我们之所以重点强调员工是你的基础，是因为如果你的经营是对的，管理方式是对的，一定有满意的员工满意的客户；如果你经营是错的，管理方法是不到位的是不匹配的，那么，你的员工一定有不满意的员工。，所以员工他是一个未来，他是这个企业大树长出来看得见的果实。这是第一种员工，一定要呵护好。
然后我们来看我们的管理者：
说到管理者，很多管理者喜欢讲道理，但是没有人喜欢听你的长篇大论、心灵鸡汤，特别是现在我们很多员工都是80、90后，个性鲜明，不喜欢被别人管，跟70后完全不一样。我不喜欢听道理，我喜欢的是什么？你能不能照着做，你能不能以身作则，而且有没有情感的交流，人不是物品。物品可以加减乘除，可以不断细分，人是有感情的，它是可以链接，它是可以沟通的，我们在公司做咨询的时候，发现大量的管理者道理太多，没人听；以理服人只是一个局部，讲道理的时候，你自己有没有做到？你有没有深刻的人文关怀？你有没有站在对方的角度去考虑？
没有不好的员工，只有不好的管理者，所以我们说管理者需要一点点人文关怀。
了解管理的基础做法后，我们将管理者分为两类，
第一类是本部门管理者：
它的特征是：对某一个专业对企业的某一个领域有特殊的专场。比如说人力资源、财务管理、营销，他在公司时间比较长，他比较懂得公司业务流程，对人力资源的需求、对管理的需求或者他本身对人力资源或者管理的专业就非常的精通。
他的局限就是我们刚才说过的“本位主义”。
注意如果这样一个完美主义的人，他放在本职的这个位置就非常非常的好，因为他就是某一个部门的，他的专业专长也在这里。但是一旦你把这个人放到了经营的角色，他的工作量迅速放大十倍，他的工作的复杂程度迅速增加10倍，他又很完美主义，你觉得他能处理完吗？
所以各位注意，所谓的老总，它是“局部模糊整体精准”；而员工是却是“局部精准整体模糊”。
那么我们在中间的管理层，他应该是什么呢？对于本部门管理者，他管理本几个人，一个人管理最多能管七八个人嘛，对吧！所以通常本部门管理者，它的优点是完美主义，缺点也是完美主义，但是你把它放在这个位置，他就可以创造很好的效果，一旦如果他能力等级没有提升，一旦放大，但他的工作量和复杂程度放大十倍，他自己就搞不过来，而且他自己也很累。而且员工也不太满意，所以呢？他的极限是一个是本位主义，一个是完美主义，他缺少的是跨部门跨专业的协调能力，这方面的能力，他有部署，
第二类叫跨部门管理者，
跨部门管理者他会把经营者给他设定的这一个指标，这就是总的指标变成一个指标体系，比如说一个亿、营业额利润率25%，那么一年100，1年12个月，每个月30多天左右。每天24小时，员工假设有200人或者100人。然后这一有5个部门，他就有本事把这一个指标分解到每一个部门，然后每一个投入产出过程产出，他有本事全部分解下去，一旦分解下去以后，他就会分解到各部门以及个人，并统筹各部门落实这个指标，能不断的优化流程体系，同时，要处理很多突发事件。
他的局限是“重内轻外”就是对公司内部的这个指标体系比较模糊，这个指标体系为什么要订一个亿为什么利润率要设定在25%？他不太清楚，或者是他听得懂，但是，你要让他定他定的可能就不太准，这就是跨部门管理者，他的一个特点。
那么我们说员工的管理是管理者管员工是“每人每天每件事，目标过程和结果”。
那我们现在是管理“管理者”的方法，就不是每人每天每件事了，而是“料定先机奖罚分明”，
所有的料定先机就是，经营者你设计的那个指标一定是符合你公司现阶段能力范围之内的，一定是能够抓住你所处的这个行业的机会，一定是你的对手没有的，或者最弱的而你最强的，所以这样的指标的设定，他就是内外的信息他都要通达，而管理者，特别是跨部门这个管理者，他不太清楚。
他只是有一套体系，可以不断地去落地去执行，而很多时候，跨部门管理者，还有一个经常会发生的一个问题是“自大”，比如说他执行力非常好，今年一个亿达成了超额变成1000万、1个亿。他就会很高傲，很自大，你看我多伟大多厉害，而且呢，他也确实立下汗马功劳，因为员工的事情是很琐碎的，跨部门的事情是很繁杂的，他都要把它处理掉，出现的井井有条，他确实是有功之臣
他的自大是因为他忽略了“制定方向”的那个人，如果方向是错的，他的这个执行力全部是负分，全部是有问题的，但是他不清楚，所以跨部门管理者，他最经常会闹的这个情绪毛病。
所有经营者就要跟他沟通的，要让他知道这个指标的确定需要费多大的功夫，你管这么一堆人，你确实是立下汗马功劳，但是不能因为他立下过功劳就可以肆意妄为。
所有我们的管理方法就是“料定先机”，就是方向一定要对。
还有一个要奖罚分明，就是一旦你做成了，比如说9月份就达成目标，一个星期完成了剩下3个月怎么办没问题完成了你的提升指标，可以在这个基础上可以增加目标，同时给他增加奖励。要奖的让他非常有感觉，罚的也非常害怕，像这样管理就可以了。
关于每个不同员工的管理方法和特征就是这些了，各位企业家要针对不同的员工进行不同的管理，视情况而定，做到员工对位。
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