我将以我本人在上一家生鲜行业的企业为案例，主要以宏观市场、微观市场和内部市场3个模块为你剖析企业内外部的环境市场分析。
2016年底公司召开高层管理层会议，大体内容是2017年4月底将从泰国、越南等产地直采大批量榴莲，于2017年4月至12月期间累积采货430柜，我在这里大体解释一下，1柜是960箱，1箱是33斤大约5-6个头榴莲，每个榴莲大约6-7斤重市场价大约在100-120元上下，也就是说这个项目做成功的话，销售额估值在2亿元以上。
而我们公司当时的主要销售渠道是电商渠道，受众是C端客户。为了确保这个项目能顺利展开，我们必须想尽办法开拓大体量的销售渠道。
下面从宏观市场进行分析，我将采用P-E-S-T模型，也就是政治-经济-社会-技术的宏观分析：
第一，政治：政治的角度包括：环境制度，税收政策，国际贸易章程与限制，合同法，劳动法，消费者权益保护法，政府组织政府态度，竞争规则，政治稳定性，安全规定等等，听上去很多啊，简单来说就是国家想让你干什么你就应该干什么，这些制度都体现了国家的意志，而国家意志就是政策红利。你认真研究就会发现国家现在提的最多的就是“一带一路”，而一带一路的倡议就是把中国的优势产能向海外辐射，而我们做的是进口贸易，心中不免“咯噔”一下。
第二，经济：经济的角度包括：经济增长，利率与货币政策，政府开支，失业政策，税收，汇率，通货膨胀，消费者信心等等，听上去也不少啊，简单来说就是在经济的海洋中，你要看到哪里在潮起，哪里在潮落。比如最近几年GDP下滑，人民币贬值，对进口为主的企业，利润会下降，因为在进口货品的时侯，需要用人民币到银行兑换成美元，然后再从国外购买货品，人民币贬值后，相同的人民币换得的美元更少了，所能买到的货物量也就更少了，导致进口成本增加，对进口贸易很不利，然后心中又“咯噔”了一下。
第三，社会：社会的角度包括：收入分布和生活水平，社会福利与安全感，人口结构与趋势，消费升级，大健康，新生代生活态度等等，简单说就是消费者对产品的质量追求越来越高，对品牌价值的依赖感越来越强，而我们公司对产品的质量可以做到十足把握，但是品牌的价值与存在感，嗯。。。。
第四，技术：技术的角度包括：互联网，移动互联网，大数据，人工智能，产业技术等等，而我们目前主要的销售渠道是第三方销售平台，在以往的合作历史中，曾经在参与秒杀活动的过程中因价格过低的原因，我方单方面下架，随后就被对方列入到禁止活动报名的黑名单里了，嗯....分析完P-E-S-T以后，我不禁一身冷汗。
再说微观市场：我将用到波特五力模型进行分析五力模型分别是：直接竞争对手，顾客，供应商，潜在对手和替代性产品。
第一，直接竞争对手：由于我们做的是榴莲，而市场上从来不缺乏榴莲这个产品，从线上的主流平台到线下的实体店，再到新发地大型批发市场等等，竞争这个品的对手可谓是争鲜夺艳百花齐名。我能考虑到的对策要么就是打破头颅血溅百里的价格战，以牺牲利润为代价打击竞争对手，要么就是跟竞争对手合作，互利共赢，而共赢的打法还是牺牲利润，外加承担售后和库存积压的风险。
第二，顾客：这里的顾客主要指的是公司大客户和体量巨大的分销商，当对方的体量足够大时，也就意味着他们有同样巨大的谈判力量，就像前面所说的，牺牲利润，承担售后，库存积压等风险每一样都不会饶了你。你和他们合作，赚钱会少，你不和他们合作，你赚的会更少。对这类型的顾客我的应对方案是做期货，固定每个月出多少单给到对方，通过榴莲在季节上的价格差异从中牟利。
第三，供应商：供应商的压力是很大的，如果我们每批货柜都可以按时交付货款采购的话，那么采购价格也会像理想之中那样美丽，但如果一旦无法履约的话，呵呵。。。
第四，潜在对手：想要与大客户和有巨大体量的分销商达成合作，条件是极为苛刻的，首先你与大客户要有充分信任的关系，有成功合作过的历史是比较容易的，但如果没有合作过，就如同参与政府采购项目的投标一样，没有打碎牙齿再吃掉一整个秤砣的心理准备的话，是不行的，因为大客户从来不缺少，像我们公司这样的潜在竞争对手，你完全可以想象他们叼着烟卷，翘着二郎腿，在悠哉的比较着与哪家公司合作更划算的样子。。。
第五，替代性产品：说到替代性产品，榴莲并不是应季水果中最受欢迎的那一个，他更像是一种消费升级和对生鲜水果的猎奇。从每年的3月到12月，更被大众所接受的无非是一些客单价比较低又常见的水果，比如橙子，苹果，猕猴桃，火龙果，芒果等等。而我应对的策略只能靠玩命的宣传和促销。
最后一项：内部市场分析回到文中最开始的部分，管理层会议持续开了很久，大家各显其能，纸上谈兵，各部门的Lider把罩子耍的，堪比十八般武艺，样样精通。最终我们锁定三个方向，一是与KA大卖场，批发市场和小型档口，二是大客户，分销商和竞争对手，三是线上主流销售平台。但在实施的过程中，却出现了很多相当棘手的问题。比如进KA大卖场的资质不够，供应到批发市场的货没人愿意接盘，与大客户，分销商的账期，退货条件谈不拢，平台活动无法报名等等。。。
在所有的坏消息里唯一算得上好消息的是，我们在4月中旬的时候成功的认清了现状，在与产地签署合同前及时止损，只象征性的采购了一小部分货。
最后我总结一下失败的原因：第一，我们公司的领导层大多数是2016年陆续加入公司的，在此之前公司没有过扎实稳定的销售渠道与团队做铺垫，销货渠道不成熟。第二，公司的愿景虽然好，但是没有考虑到目标的可实现性，饼画的太大了。第三，小公司的发展首先以生存为主，在模式还不成熟的条件下要想尽办法开展出属于自己稳定的现金牛业务，再从问题业务中培养明星业务，一口气就想吃成胖子的想法最终只能扑街了。
通常看完给个评论的人运气都不会太差~
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