要谈员工管理，首先得想明白管理的目的和本质是什么？员工是我们的管理对象，管理者要的是他所期待的结果，所以说，管理是一门通过别人拿结果的实践科学，既然是实践科学，那在管理过程中就得即讲方法又讲艺术。
我们都知道，管理岗不是一个单凭专业能力强就能胜任的岗位，它还需要多部门沟通协作的人际交往能力，通俗点说，做好管理岗既得智商高又得情商高。智商高、专业能力强的人，学一些管理方法对他们来说并不难，什么pdca、什么流程管理、KPI 、OKR、360度等等，都是理论相对成熟的管理工具，掌握起来很容易，难的无非是需要考虑在组织的不同阶段使用哪些不同的管理工具，以及如何搭配使用这些管理工具从而达到组织管理的目标。这个话题挺大，咱们以后再讨论。
而说到管理的艺术性，就不是智商高便能掌握得好的，它是和人性相关的一个话题，是底层核心系统的问题，管理者表现出来的管理方式一定基于他自身的性格特点及价值观输出，同理，员工能接受什么样的管理方式也一定适用这个底层逻辑。
有些领导性格外向，与人交往能力强，有些领导性格内向，不爱与人多交流；有些领导关注细节，有些领导关注结果；有些领导脾气暴躁，说话臭，有些领导性格温和，说起话来和风细雨。
有些员工缺乏安全感，有些员工特别在意领导的肯定，有些员工玻璃心，但又特别有才；有些员工视才傲物就是不把领导放在眼里，有些员工特别依赖你，事无巨细都想请你拿个主意。
俗话说，一样米百样人，不同的领导与不同的员工之间，也是讲究配对的，没有哪种管理方式能统一标准化。管理的艺术性，也恰恰就表现在它的多元性和复杂性。因此，我个人认为只要管理方式适合企业自身特点、能达到管理效果、员工能接受的，就是适合的管理方式。
正是因为我们认识到了管理方式存在的多元化，而且组织规模越大，管理行为的差异更大，管理难度也越大的时候，就需要我们去思考一些顶层设计的管理内容，比如企业文化是什么，企业不同阶段的文化如何进化？管理目标是什么？要管的粗还是管的细？要充分授权，还是集中管理？管理深度要设置几级？要不要设计一套内部的行为规范对管理行为加以约束？等等所有这些思考都是在正视管理方式多元化的基础上，试图用系统来解决组织一致性的问题。
我个人想法是，企业文化决定管理底线、组织结构决定管理边界、组织目标牵引管理目标。企业文化是核心，什么样的文化下产生什么样的管理理念，这和民主共和制的领导无法接受中央集权制管理的道理一样。企业文化也设置了管理底线，阿里的破冰能被容忍和腾讯不雅主角被辞退，可见两家企业的文化底线还是有差别的。
其次，组织结构的设计实际上是设置了管理范围与管理队列，而组织目标的牵引则保证的是管理队列的前进方向步调一致，队伍不走形。在明确了底线、边界、目标的基础上，我认为管理方式可以因人而异、因地制宜，抓大放小、求同存异。当然，在这个过程中，保持文化的包容性和渗透性，保持组织目标牵引，是需要我们时刻清醒认识到的。
其实，能够有一群志同道合的人为同一个目标奋斗，是一件极其幸运的事情，可遇不可求，大多数的组织中是充满冲突和矛盾的，而组织的发展也是在摩擦中相互渗透、相互促进，螺旋上升的过程。既然矛盾是绝对的，那么建立一套真诚、向善、包容、协作的企业文化价值观体系就显得尤为重要。
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