人生必须经历的阶段，从个人贡献者到团队管理者
1.构建自己的协作关系，运营自己的品牌。通过他人达成目标，能力系统抽象，提出问题目标和指标，指导别人完成。
2.该阶段要求和个人单打独斗不同，所具备的不是专业技能，而是纵横交错，化整为零又可能一生二，二生三，三生无穷的灵活运用。简单的说就是有目标，实现目标的内核，再复制内核，规模化影响。
以终为始的管理思路
勤沟通 视人为人、基于事实、就事论事 向上沟通有胆量、平行沟通有肺腑、向下沟通有心肝
·维护自尊，加强自信
·仔细聆听，善意回应
·寻求帮助，鼓励参与
·分享观点，传情达意
·给予支持，鼓励承担
建公约 身先士卒、以身作则 公开与公平重要，管理不是事后惩罚而是事前沟通
1）先说why：讲清楚公约对团队目标的意义和价值
2）共识要不要：基于新六脉，共同理解形成团队的要和不要
3）承诺言行举止：根据要不要形成更具体的行为和举止
知人善用 在养的过程中用人，在用的过程中养人（借事修人）
领导者要务：
辅导支持、提升绩效、激发团队的忠诚与信任、管理工作、团队合作、个人影响力、选拔人才
业务 组织 人
业务是搭团队的基础，组织/团队是成事的关键
·看清业务
1）尊重过去
团队过往的业绩表现
采取过哪些行动
过往关键项目以及经验教训
2）洞察现状（本质）
了解大团队的愿景使命和定位
团队面临的挑战和存在障碍
客户的痛点和问题
3）清晰未来
组织业务共创会
确定业务虎嗅策略抓手
确定业务关键战役/分工 看清业务-》建什么样的团队
看清业务：定位、价值
构建团队：组织能力、团队架构、梯队培养
真正成为团队：建立任性/情感链接、共同目标、形成团队文化（要与不要）
·共同的目标
使命价值驱动、目标结果导向
·灵动协同的形态
虚拟项目协同、无边界感、来之即战
·有情有义的氛围
简单透明、平等开放、有情有义 ·荣誉归团队，责任归自己
1）不让自己的队友失败
2）自己伤口自己舔
3）任何人错都是我错
tl在团队的认知
2.在养的过程中用人，在用的过程中养人
1）勤沟通
2）建公约
3）知人善用
tl在团队的职责
1）基层管理者一定要学会做最重要的事情,大致有三件。界定和布置工作团队及分工。分工并不像很多人认为的那个样子是自然产生的,而需要管理者去界定和设计,避免不饱和以及超量。尤其是当公司面临一些突发情况的时候,比如人员裁减工作层级减少公司合并,就更需要基层管理者及时和员工就工作内容进行沟通,使团队当中的每个人都及时了解自己的工作内容工作界定以及设计是一门技术活儿不仅需要合理安排工作内容,还要将工作内容尽量与下属的工作动机结合起来。
2）以往企业的目标和员工的目标十分的接近。员工工作成绩不做的时候,要给予适当的鼓励,给予积极的反馈意见。而当结果令人失望的时候,应通过监督获得的信息进行计划,调整方法调整,加强培训,建立人际关系。基层管理者还要学会一种纵横百合的能在横向和纵向上建立信任开放的沟通渠道。对于上司换位思考,不能只是单纯的吐槽领导了,要从下级对上级通常琐事的对立视角转变为对理解管理者的视角。这样才能够看清公司是怎么运作的对于直接下属要做到正直诚实,一旦被他人看作是欺骗者和操纵者,将永远不能与员工建立信任工作很难开展。此外,还有对供应商,客户等外部人在关系处理上也要重新调整。基层管理者处理以上三项事情就需要占据大部分的时间。如果你的岗位只有不到一半儿的时间花在上面三件事情上,其余时间还在做具体的工作,那在梯队上也只能算是一名普通员工了。
3）如果说基层管理者是迷茫的,那中层管理者就是尴尬的,很多中小公司的中层其实承担着基层领导和中层领导的双重职能并没有划分那么清晰,有的主要还是管理普通员工和具体事务。而在 T队建设上,中层是管理多个基层领导和业务团队的管理者,像阿里,腾讯,美团这种体量的大型互联网公司。中层就是部门总监管理着几个高层经理经理和主管中层管理者,有三种至关重要的技能选拔和培养有能力的基层管理者。中层拥有的一项很重要的权利就是选拔基层领导,这非常富有挑战性,需要对员工有充分的了解,才能知道谁更适合担任。这里面是一次次的观察,一遍遍的考验投入大量的时间来工作,让员工,领导团队和领导项目是两种识别人才的方法。很多中层为了图省事儿,直接选拔个自己熟悉或者说私下的朋友来担任基层领导。这样的下属,一是跟自己的风格太像了,人员结构不够多元化。让基层领导对管理工作负责大公司的中层管理,十几位直接汇报的基层经理和近百位员工,不可能亲自处理每件事情。授权给基层领导,然后对他们的管理进行监督以及及时的反馈变得很重要中层领导做某项工作的技术水平可以不如下属好,但必须会评估不同类型的工作,知道哪项工作做到什么水平就够好,才能够合理的评价基层领导这样的评价还要结合下属决策的质量,绩效反馈的频率和质量,以及与其他部门协作的能力和通过团队产生结果的领导能力。如果对下属的评价不够好,就需要及时调整,该纠正纠正,该换人换人。中层一般管理者,几个基层部门或者团队不能把一个个部门孤立。中层要对所有团队的整体效率负责,学会资金调拨技术,资源配置,人员配置以及提升业绩。同时,打破各部门之间的藩篱,促进信息想法的自由流动,这是一项需要通过实践才能够掌握的艺术中层需要以上三方面进行转型。
当然,从整个公司来讲,也要对中层基层管理者的权责进行有效的区分,不能把什么事情都丢给中层,让中层疲于奔命。也不能直接架空中层,让其直接失去。有担当的管理者,一个重要的责任,就是把下属从愚昧之巅推向绝望之至于能否爬上开雾之坡,看个人造化,这话怎么理解呢。每个人都生活在各自的认知事业当中。
我们能够看到多少视角有多广,完全取决于我们的认知和认知边界。我们的认知能力自下而上可以划分为四个类型,不知道自己不知道,知道自己不知道,知道自己,知道不知道自己知道在某些领域能力欠缺的人,总有一种虚幻的自我优越感认为自己比真实情况更了解并且擅长这一领域的事情,这其实就是不知道自己不知道,也就是处于愚昧的山峰。
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