一、为什么个体的优秀不能带来组织的优秀

          如果大家仔细留意的话，应该可以发现，我们身边有这样的年轻人：有想法、有干劲，能依靠个人的努力脱颖而出，成为冉冉升起的新星，并且顺利成章地获得职务的晋升，在众人期待的目光当中开始踏上管理之路。但是接下来的职业发展却出乎我们的意料，原本优秀的他/她在新的岗位却表现出各种不适应，每天忙忙碌碌但没有成效，个人急切地想贡献更多但是团队绩效却不尽如人意，甚至因为个人的激进饱受团队的批评和误解，最终结束了这段短暂的管理生涯。

        这几乎是今天每个组织共同的困惑：为什么个体的优秀不能带来组织的优秀？

        原因在于组织的特点：组织是为了完成特定的任务，通过分工协作凝聚在一起的一群人。每个个体优秀并不能保证组织的优秀，就像每个字都写对了，依然不能保证整篇文章一定是好文章。文字能组合成好文章，依靠的是逻辑和结构，个体能组成优秀的组织，依靠的是协调和配合，所以，在组织当中需要有领导者，需要有特定的人来让一群人共同协作起来。这就是领导者，而领导者让组织协作运转的能力，叫做领导力。

二、什么是领导力

        华为这样定义领导力：通过他人完成任务的能力。我们评价一个人很优秀，很大程度上是指这个人有很强的个人能力。但是我们说一个人领导力很强，其实是指这个人可以让一群人聚合在一起，实现个体远远无法实现的成果，或者换句话说，是有能力让1+1＞2，让N个1相加远远大于N。这个成果的实现，是通过让员工更快更有效地成长来实现的，能帮助员工成长的人是最有价值的人，也是让一个组织绩效提升最高效的路径。

          华为在很早就提出，让人力资本增值的速度超越财务资本增值的速度。个人表现优异，只能证明这个人具备很强的自我管理能力，可以让个人能力不断迭代升级，可以更好地独立开展工作。但是不能代表这个人一定可以帮助他人实现提升和成长，而组织最需要的，不是最优秀的个体，而是能让整个组织中的个体不断迭代升级的领导者。

        所以，之所以优秀的个体不能带来优秀的组织，根本原因在于领导力。尤其是刚刚踏上领导岗位的年轻人，由于个体的优秀获得领导团队的机会，但是却没有意识到接下来的优秀，是要靠帮助下属成长来实现，依然沉浸在原有的工作模式中，依然追求个人的贡献，依然通过自己亲自搞定来完成任务，结果自然就会出现更大的偏差。所以，如何塑造自己的领导力，如何成为一个通过别人完成任务的领导者，往往成为他们继续向前的最大障碍。

        那么，如何才能具备领导力呢？

三、三个方面塑造领导力

        领导力有三个关键要素，分别是：领导技能、时间管理和工作理念。刚刚晋升到领导岗位的领导者，可以从这三个方面建设自己的领导力。

        领导能力：胜任新职务所需要的技能。包含：制订计划、工作设计、辅导训练、奖励与监督等等。举个例子：对一个销售人员来讲，要想胜任销售岗位，只要自己能持续提升开拓客户、服务客户的技术，就能实现个人业绩的最大化。但是从他晋升为销售团队的团队长那一刻开始，他个人的销售能力就不再是关键，而如何培养优秀的销售人员成为他的主要贡献。从管理自己到支持他人，所需要的核心技能是完全不同的。

        时间管理：新的时间分配结构，决定自己如何工作。一个组织的领导者，需要花更多的时间在沟通上，花更多时间在筹划和设计上，需要花更多的时间在培育和辅导上，这样才能保证组织有更多的产出。工作内容发生变化，时间和注意力的投放方向，自然要发生变化。

        工作理念：从追求个人的成功到追求员工的成功，通过他人来完成任务。按照我的理解，一个人的工作理念，代表的是他对自己工作职责的定位，代表的是他对自己价值的认知。当工作理念转变了，行为才会有相应的转变，才能产生不一样的成果。

        所以，简单地讲，如果要帮助一个人胜任领导者这个角色，就需要帮助他：建立新的工作理念，调整注意力和时间的投入方向，不断打磨自己的领导技能，来适应角色的转型。

        彼得原理这样表述我们今天遇到的困惑：“在一个等级制度中，每个员工都趋向于上升到他所不能胜任的地位。”今天我们谈的正是关于如何破解这个悖论的一些思考，归根结底，还是要依靠个人的提升来实现的。只有不断完善自己的操作系统，才能避免彼得原理的窘境，而正是这种窘境的存在，也倒逼我们不断学习学习再学习！

        通往成功的道路千万条，通往成功的道路也只有一条：终身学习之路！