《可复制的领导力》上部
什么是领导力？
你以为：领导力是权力、威严、号召力……
领导力能够学得会吗？
你以为：领导力是天生的，基因里带来的能力。
中西方的领导力有区别吗？
你以为：好像有，但是不知道有什么区别。
我们沉浸在固有的认知中，固执地相信领导力是一种天生的能力，是一种高不可攀的“那些人”拥有的能力，是后天难以习得的。
樊登博士的《可复制的领导力》，给了陈旧观念重磅一击。他负责地告诉我们，领导力并非一种神秘的能力，它就是一系列的工具，是任何一个普通人都可以学得会的能力。如果你想在这样扑朔迷离的时代，抢占先机，收获尊重，活得体面而富有尊严。那么，你应该来学习领导力这门课。
我们在生活中遇到非常多的困难和困扰，其实往往是因为我们缺乏领导力的关系，因为我不善于沟通，不善于倾听，甚至不善于布置工作，所以导致人和人之间产生了大量的矛盾，为了解决这些矛盾、苦恼和困扰，我们才有了《可复制的领导力》这门课。
什么叫做可复制的领导力呢？就是领导力这件事情不是天生的，也不是靠后天的打拼所摸索出来的，不是一种个性化的东西，而是一系列的工具，西方认为领导力就是你怎么跟员工说话，怎么布置工作，怎么表扬他，怎么批评他。
那如果我们稍微把职场当中的领导力的这些能力应用一点，在我们的家庭当中。对我们的家庭成员表达出足够的尊敬和信任，对他们展开倾听，用结构化的方式跟他们谈话，你会发现家庭成员的心情也会好。尽管我们都很熟，都是一个屋檐下非常熟悉的亲人，但是如果我们照顾不到对方的情绪，我们不会用良好的沟通方式跟他说话，家也会成为一个伤人的地方，所有在《可复制的领导力》这门课程里面你要学到什么呢？首先是如何界定领导者的角色，领导者，管理者和执行者到底有什么样的不同，其次，领导者怎么样去营造良好的氛围，只有营造了良好的氛围，才能让家里的人和公司的人一样，愿意为这个家做贡献，越来越这个公司的工作出力。然后接下来我们要学会一系列的工具，其中包括倾听、给予和接受反馈，设定目标等等。
这些东西都是我们在日常生活和工作当中一定会遇到的工具和方法，会和不会区别很大，我有很多上过这门课程的学员都会感慨说早知道沟通这么简单，我的人生就不会痛苦那么多年了。因为往往在我们对一件事情完全无知的时候，我们是根本想象不到自己应该学习些什么东西，所以就算是为了自己的孩子能够有一个幸福的童年，就算是为了自己和自己的配偶能够更加开心的携手走过人生的下半场，就算是我们为了我们的职业生涯能够过得更加愉快一点，创造一些有效的业绩。我们也应该打开自己的好奇心，撕开一个小小的缺口来了解一下到底什么是领导力，领导力究竟能不能够复制。那既然有那么多的人尝试过了可复制的领导力，并且用他们改善了自己的生活和工作，我相信多多少少对您一定会有效，所以希望大家能够在他们的平台上听这门课程，并且把它应用在我们的生活当中，只要你不断的使用，这个工具就一定是你的。
01：
领导力就是工具包。一点儿都不神秘，就是怎么和人说话，怎么表扬人，怎么批评人，怎么布置工作，怎么开会，怎么创新……全都有工具，第一步，第二步，第三步。按照步骤做，一开始有点儿不适应，觉得不如随意发挥来得痛快，但时间一长，你就成为一个有领导力的人啦！
不学习领导力的工具，就是勤奋的懒惰。
02：
什么是领导力？在日常工作中，领导力究竟如何体现？管理者的日常工作无非就是跟员工开个会，表扬一下工作努力的员工；为了达成业绩，鼓舞一下士气；出差时，给员工一些小小权力，告诉他们什么时候可以自己做主；遭遇运营瓶颈时，带领大家研究怎么创新等等。这些都是管理者最熟悉的工作景。
03：
“日本的大公司规定，管理者给员工部署任务时，至少要说五遍。
最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗?”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……”
中国的老板在布置任务时喜欢说两句话，第一句是“看着办，我相信你”，还有一句是“不要让我说第二遍”。这与西方管理学的要求背道而驰：他们要求说5遍，我们的老板希望自己不要说第二遍。一遍之后就要求员工理解所有的细节，甚至有一些老板更有趣，要求员工有“眼力劲儿”。
04：
“杠杆资产”拥有巨大的魔力，在共同的宏大愿景下，不仅每名员工都会感觉企业与自己有关，社会上的其他人也会觉得这个企业与自己息息相关，并愿意为企业提供更多帮助。企业便会以非常低的成本获得源源不断的高价值资源，最终越来越接近自己的宏大愿景。即便最终难以实现，也会大大提升企业的运营高度。
《哈佛商学院最受欢迎的领导课》。如果一个企业想要梳理自己的发展愿景的话，最好的方式是全员参与。
05：
将员工打造成业务站点的海星模式，是中国企业未来的发展方向，而企业的职责就是为员工提供清晰且富有吸引力的规则。这种规则一旦确定，推行海星模式的企业就可以实现飞速扩张。在这个过程中，团队的管理者需要不断优化规则，包括团队的激励机制、财务结算方式和授权方式等都需要不断地提升。
06：
质量管理领域著名的“六西格玛”，它的主要流程就是四步：第一步，发现问题；第二步，分析问题；第三步，解决问题；第四步，反馈。西方人管理企业就是按照这四步走，看似机械却极为有效。
07：
西方人无论讨论的事物还是给出的答案都十分具体且标准化，所以具有讨论是非的基础；而中国式“悟道”讨论的则是抽象、宏观、大而化之的问题，很难具体和标准化。
西方人善用分析思维（逻辑思维），而中国式“悟道”则长于综合思维。逻辑思维的好处是后人可以在前人的基础上去发现问题，或者质疑前人的观点，从而推进一个体系的整体进步；而综合思维往往关注的是宏观问题，一旦大贤大哲雄踞于此，后人就只有高山仰止的分了。
08 ：
如果想要与员工建立联盟体系，需要人事部门接下来问员工两个问题：
第一，你打算在公司工作多久？
第二，你打算在这段时期内做到什么职位？
为什么要问这两个问题呢？这其实是通过设置员工的期望值，尽可能点燃员工的工作热情。
09：
日本经营之圣稻盛和夫将员工分为三种：自燃型，指那种无论做什么事情都很有干劲的人；点燃型，指那种需要别人点拨才能激发内在能量的人；阻燃型，指那种无论外界如何变化，都很难激发内在动力的人。
在工作中最常见到的就是阻燃型员工。他们将工作做不好的原因归结于外部条件：工资太低，所以我做成这样已经可以了；老板太坏，我偷会懒也没什么，等等。有些阻燃型员工在工作很多年后，依然没有晋升，便会将问题都归咎于别人，从来也不考虑是不是自己的问题。这就是典型的所有错都是别人造成的，自己永远是被害者。他可以随便找出很多理由来消磨时光，而不是积极想办法提升自己。
10：
团队的存在是要达成使命，需要每个成员勠力同心。管理者对于团队中不太积极的成员做出处理时，仍然是为了团队更好地发展。如果管理者总是喜欢将团队比喻成家，就会让员工产生很多的“非分之想”：为何管理者口口声声说“我们都是一家人”，但作为家庭一份子的我却被开除了？那意味着公司为了前途可以放弃“家人”，这能是我们常识里的“家”吗？这些就是领导和员工在团队理解上巨大偏差造成的消极后果。
11：
任何一个员工需要反馈的时机，都是打造团队一致性的好时机。
员工在倾听管理者反馈的时候，往往是非常认真的。因此管理者应抓住每一次反馈机会，向员工传达团队一致性的理念。长此以往，才能使员工与企业的关系更加密切，为完成更大的目标提供重要的信任基础。
12：
发奖金时
管理者另一个不应该一声不吭的情景是发奖金时。很多团队奖金的发放十分神秘，十分低调。员工本来获得奖金很开心，但是这种没有仪式感的行为，会让受褒奖的员工一头雾水，因为管理者不向员工解释为什么会发奖金，员工只能猜测其中的原因。这种做法非常奇怪。
实际上，我们给员工发奖金，无非是因为员工工作努力，为团队争取到了更好的发展机会，我们用发奖金的方式表示肯定。但这种肯定需要光明正大地表示出来，让员工产生一种荣誉感。同样的情况，更好的说法其实是：“你做的工作跟团队的发展方向是一致的，因此会得到奖励。”
13：
“天下没有不散的筵席”，管理者要明白员工进入公司并不意味着他可以永远在这里工作。我们彼此应珍惜在一起工作的时间，在共事的日子里，为提升员工专业技能和职业素养做出最大的努力，将团队打造成一支优秀的“球队”。即使某个员工将来离开了团队，大家也还是朋友，也会祝福彼此获得更好的发展。
14 ：
在日常生活中，经常会遇到这样的人——说话口无遮拦，美其名曰直来直去。明明已经得罪了身边的人，自己却毫无知觉，还在不停地吹嘘自己人缘特别好，其实大家都恨得牙痒痒，却拿这种粗神经的人没有办法。别人异样的目光也并不能引起他们的反思。如果一个人有性格缺陷，那他的盲点象限就会非常大。
15：
作为管理者，如果希望团队成员之间能够做到“有则改之，无则加勉”，自己就先得做到闻过则喜、闻善则拜。如果你能够做到，那么在被团队成员指出一些工作缺点时，就不会产生负面情绪，整个团队的氛围就会焕然一新。从这个层面上讲，管理者具有较大的表率作用，正所谓“榜样的力量是无穷的”。
16：
除了闻过则喜和闻善则拜，还有一种反应叫作“闻过则问”，这个“问”是指问自己。与前两种圣人的反应不同，每个普通人都可以做到“闻过则问”，即在别人指出自己的缺点时，问自己是否确实存在这个问题，以及这个问题是否属于盲点象限。
17 ：
管理者在团队的日常运营中，需要找怎样的人来揭示自己的盲点象限呢？工作伙伴一定不行，因为他跟你有同样的盲点。竞争对手是一个渠道，他们可能会在用户和投资人面前揭露你企业的短处。如果竞争对手所言非虚，我们还有机会进行补救。除此之外，还有一个重要的渠道——投诉和反馈。
18：
公开象限：让员工尊重你，而不是怕你
沟通视窗的最后一个象限，就是那些我们知道并且别人也知道的信息，比如名字、性别等，即团队管理中最重要的公开象限。那么在这个世界上，什么样的人公开象限比较大呢？答案就是那些经常被曝光的公众人物，比如娱乐明星。他们的身高体重、婚姻状况、家庭情况和工作动态等，每天都会被娱乐记者曝光，大众的熟悉程度极高，是典型的公开象限。
公开象限的一大好处，是其社会影响力大，人们会产生信任感。
19：
那么如何才能建立起相互之间的尊重和信任呢？那就是通过正面反馈，培养员工的自尊心，达到让其自律的目的。这样一来，员工便会自发向着考核标准努力，而不会占用管理者过多的时间和精力。
团队内部的沟通，最重要的是呈现一个生动立体的形象。如果员工了解管理者的过去，无形之中就会拉近彼此之间的距离。如果团队管理者只是公事公办，没有与成员建立起私人感情，就会发现工作很难进行下去。
如果两个人曾经共同经历过很多事情，彼此之间的公开象限变大，关系就会变得不一样。因此，我建议管理者平时在跟员工沟通时，不要仅仅局限于工作内容，还可以谈谈生活和爱好，积极寻找话题，扩大公开象限。这样才能够赢得成员的尊重和信任，打造真正的“铁军”。
20：
将盲点象限转化为公开象限
要想将盲点象限转化为公开象限，最常见的办法叫作恳请反馈。当公司的部门和业务种类越来越多的时候，管理者极易陷入疲于应对各种考核指标的困局，难以发现团队管理中存在的问题，这个时候客户和员工的反馈就变得异常重要。唯有如此，管理者才能及时发现自己的问题，提升团队的战斗力和凝聚力。
21：
即使明天是世界末日，我也要在花园里种满莲花。《论语》中写道：“朝闻道，夕死可矣。
22：
任何一个团队的管理者都要明白，想要让团队获得持续健康的发展，必须激发团队各成员的潜能。在这个过程中不可避免会犯错，须知，任何团队或者个人的成长都要通过不断试错才能获得，不犯错就不会发现自己各方面存在的缺陷，不知道如何改进。如果无法获得成长的空间和机会，也就没有意愿去承担属于自己的责任、独当一面。团队管理者在培养人才的过程中，最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错，而且还不能说，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事跟他自己是有关的，是需要他自己想办法解决的。
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