S2b组织的变革只是一种“假设”，关键是要将变革的实际通过现场（门店）反应出来。
前天中午我到门店用餐，3张桌子没人收，找不到收拾好的桌子只能坐其中一张。叫了一次，有位大姐匆匆走过，笑了一下大声说“收桌子”，看出来她很忙。我又叫了一次，一位收银的伙伴过来了，此时收银（点餐）处并没有客人点餐，我很诧异的是他只收了我坐的桌子，旁边两张并没有一起收，他和另一位做饮料的伙伴动作比较慢，看了我都想上去自己动手打饮料。10分钟之内餐厅没有进来新的客人，只有一张外带订单，但10分钟过去，旁边的桌子仍然每人收拾。
我们这次强调的现场力是企业由下而上的自发力。我们追求门店伙伴自动自发的强大力量，这种力量源自一线伙伴们的自主经营意识与自动自发精神，这是做这次项目的目标，我坚信它是组织价值的源泉，也是组织发展的最强的原动力。
门店伙伴们的反应是S2b能否实现的关键。要达到预期效果，就需要门店的伙伴有极高的自主经营意识。对平台提出的任何方案，认可的部分他们积极给予配合，意见不一致的部分他们会认真提出建设性的建议。在真正理解了意图并达成一致意见之后，他们能够一丝不苟地执行下去。
具备这样的土壤需要平台与小b端互相努力，共同作用，就我观察谈几点建议。
首先，企业的开放性与纪律性需要平衡，每个人开会时间需要准时这是纪律的问题，而开会过程中不分层级各抒己见这体现了我们的开放度。我们有很好的开放度，但组织的纪律性对提升现场力和执行能力也是非常重要的。
第二，方向由创始人和核心合伙人制定，伙伴们只要探讨寻求达成目标的方法并寻求彼此如何协同即可。您对方向的决心将决定伙伴们执行的信心。方向不好定，一旦定下来了，就需要有明确的表达。所有伙伴（平台或是门店）则对已经决定的（方向）事情必须要有“敬畏之心”，学会尊重组织的决定。否则变革又是一场运动。
第三，合伙人制度在试点门店推行要彻底，要按游戏规则严格执行。合伙人退下去了，就只能做全职员工，不能叫主管，也没有所谓主管的待遇问题。这也是信心的体现，我们就是一条路走到底，员工从我们所做的事就知道我们的信心和决心，很快就能形成文化。
第四，我们是健康的餐饮品牌，自然要树立健康的形象，每位伙伴都是企业的形象大使，对外在形象要有自我要求，可以穿着休闲，但必须干净整洁，披头散发，穿拖鞋，抠脚趾这些都与我们的品牌形象相去甚远。
第五，有些伙伴在研讨中表现对制度的负面情绪（一直看手机，被动发言且情绪激动），这是正常现象，但要及时沟通，让他认识我们为什么要这样做，以免推行过程中影响到小b端的伙伴。
真正的合伙是大家心在一起，有共同的价值观和共同的经营理念。有股权并不代表有主人翁意识，做的不好反而产生抱怨。若能在实际经营过程中由组织提供平台（资金和实体门店），伙伴们被赋予经营权和决定权，每个人都有自己的产品和项目，通过开放的平台充分赋能，产生自我价值和组织价值，这种合伙模式才是我们要寻求的。
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