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我最近碰到几个创业的朋友，他们跟我吐槽，为什么合伙人都不肯出力？

我问他，那你做了什么？

他说，我把大家聚在一起，希望大家各自贡献价值，然后一起就做成一摊事。

我问，那这个业务你想好怎么做了吗？你把业务模式有没有推演一遍？

他说，想好了。但是我也不熟悉，所以我希望找到合伙人跟我一起想明白，然后一起趟通这条业务。

我明白了，他不清楚创始人跟合伙人的区别。

创始人是领头人，合伙人是追随者。让追随者出力，领头者没点本事是做不了的。

在我看来，有资格成为创始人，首先得是一个特别明白人，第一步就需要特别明白自己的定位。我将创始人分为，资源型、业务型和决心型来展开创始人定位。

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资源型

资源型创始人，就是能拿得出钱或者核心人脉资源的人。

比如他自己能融到一笔钱，或者凭人脉关系能拿到了某个项目，那他招兵买马搞事情，就顺理成章，一堆人愿意为钱为事跟过来。他既然是资源的掌控者，那么他就有决定利益分配的权力。如何让这群人更好的聚成一个团队，就需要有智慧去有效的利益分配。拿出现金还是股权来，去招募和管理自己的合伙人。

这类创始人，就需要起码有两大能力：1、融钱的能力，要么自己本来就有钱，要么有本事借到钱，要么能忽悠到投资人的钱，总之有搞定钱的能力；2、要有本事分钱的能力，比如按什么比例分配股票，分配薪资，分配项目分红的能力。

这两个能力缺一不可。没有融钱的能力，没有人会幼稚的假想你有资源。融到钱，不知道怎么分配，那这群人也不会死心塌地的跟。

对照这个能力，很多自认为是资源型人的创始人，就太不自知了。

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业务型

对于很多上班族，辞职出去创业，没钱没项目没人脉资源，勇气可嘉。那他凭什么来能把人聚起来呢？

那就是他业务掌控能力突出。

他想明白了一摊业务，只是还没有钱而已。但是这摊业务，可以聚几个人一起来干，投点小钱，投点时间。大家因为相信他的业务掌控水平，相信他搞这摊业务未来的发展空间，愿意一起扛风险来干。我将这类创始人称为业务型创始人。

业务型创始人，那就得在业务模式上思路清晰，有掌控整个业务链的能力。如果全链路暂时不清晰，那需有将业务推演清晰的能力，一路上经得住各种挑战。

这种推演，先得在头脑里过一遍，每个环节都有合理的解法。从全业务逻辑上能完整推演下来，才算想明白了一摊事。

如果某个环节上想不明白，他可以咨询专业的人，来局部的解决某个环节的问题。比如运营，技术。他不懂，就让更懂的人进来帮助他思考。但是无论如何，他是需要具备独立思考全部环节的能力，不能想到请一个人想解决全局的问题，那是创始人自己该干的事。

没有整个业务全链路把控的能力，没有资格做创始人。

业务型创始人，没有资源去吸引合伙人，只能靠业务的愿景去吸引他们。需要鼓吹未来会有多么多么好，未来会多么多么牛逼。对个人、对社会有什么什么价值，能创造什么什么影响。这些都是他可以用来吸引合伙人的理由。

在这些愿景下，他再给出诱惑的股权和激励，那么聚合一批人也就顺利成章了。

我们看马化腾早期，似乎也没有想明白QQ未来变现的思路。但是他想明白了“无线网络寻呼系统”这摊业务，才能聚合合伙人参与的。

除了资源型和业务型，还有没有一类创始人呢？

比如刘邦，既没有钱，也没有想明白搞革命的路径，只是有一帮朋友，他靠自己的信誉拉起一帮朋友。

的确在我身边就有些朋友，没钱没想明白干什么，但是就是有一群伙伴。伙伴们认为应该可以一起搞点事，于是就搞起来了。那他凭什么聚合大家呢？

凭人品，凭决心。

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决心型

创始人的决心，就是他创业要损失的代价。他付出的代价越大，那么他表达的决心就越大。

这，就是创始人拿出来的投名状。投名状，让那些有信任关系的朋友们，愿意跟他一起扛风险。

刘邦搞革命，就是要被杀头，诛九族。这个投名状他立了，其他人就会心甘情愿。如果他搞革命，给自己私留了一个活着的后路，但是让跟他的人冒死，那别人怎么会心甘情愿跟着干？

上面谈到的资源型和业务型创始人，都遵守决心的道理。

决心，还通过信念体现出来。

为了干成这件事，创始人表现的如此坚毅，如此自信，如此痴狂。这种信念是能感染人的，让跟的人有底气十足。倘若创始人很容易被几个小挫折打击到了，那别人也不敢跟。

我认为一个兼职的创始人，是没有资格去带一个真正的创业团队的。因为他损失的代价，不足以吸引别人全情投入。不过，他可以通过项目的方式让大家一起合作起来。

兼职创业者，只能是项目合伙关系。而创业，就是股份合伙关系。前者就像谈恋爱，谈不好就可以分，没什么代价。后者就像结婚，离婚是有很多潜在代价的。

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最后说一下创始人的胸怀。

创始人定位好了以后，就需要引入合伙人。可是他如果面对一个更优秀的合伙人呢？

思考一个简单的问题就行，牛逼的合伙人自己就可以创业，干嘛跟你呢？

牛逼的人没有钱，你有钱，啥都不说了。

牛逼的人没钱，你也没钱，那你得把事想清楚。

为什么创始人要自己把业务想明白？因为一开始创始人和合伙人的关系是很难达成共识的。没有人甘心成为对方的跟班。如果谁有本事把业务想明白，要么你是创始人，他是合伙人。但是他比你牛逼，把业务想的更清晰，那他是创始人，你作为合伙人。

没有这种让贤的胸怀，是吸引不了强大的合伙人参与的。

一条风险重重的创业赛道，创始人要不要找到牛逼的人参与？

想明白了一摊业务，不让牛逼的人来做，那图的是什么呢？是想做成事，还是想过过当老板的瘾？如果找得到优秀的人，却不去找，那这个创始人水平不够，创业失败是大概率事件。创业找合伙人人，不要去找一个相对优秀，美其名曰最适合的人。这是一种很错误的思维误区。

如果早期这摊业务太小，该不该考虑不需要让更牛的人进来？

这不是自己能去考虑的问题，而是这摊业务根本就吸引不了牛逼的人进来，想了也没辙。俞敏洪创业时感叹一开始就让王强和徐小平进来，那新东方学校做不起来。我觉得，他当时是根本请不动两位大神来。

请得动你能找到的最优秀的人成为合伙人，决定你这条创业的赛道能走多远。

然而，很多创业者却认为随便找个人，就能一起搭伙搞事情。那要么说明这个事情本来没啥价值，要么说明这件事情很容易被人取代。

与其被别的创始人取代，不如去找到更优秀的合伙人，让其他创始人绕道走。

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作者：曹涛，曹丞相，跨界产品经理，互联网追风人。爱好产品管理、创意战略、商业分析、领导力认知分享。