在现实中，许多占据领先地位的大企业，在面对某些技术创新和市场变化时，常常无法保持领先地位，会被新进企业击败。
本书作者克莱顿•克里斯坦森是全球创新领域知名专家，曾两度被评为“全球50大商业思想家”之一。他深入分析大企业的失败案例后，提出了“破坏性创新”这个概念，他认为大企业成熟的管理体系，比如认真倾听客户意见，追求更高利润等等，反而会阻碍企业对破坏性创新的开展，失去了抢占新市场的先机。
本书是克里斯坦森的成名作，探讨了大企业在创新管理上的问题，并给出了具体的解决方案。
第一，什么是破坏性创新？
破坏性创新是指缺乏资源、规模较小的新进公司，成功挑战领先大企业的过程。
具体来说，在位企业，也就是在市场中占据主导的大企业，会根据市场上主流用户的需求，来改善产品和服务。这些主流用户的需求较高，产生的利润通常也更丰厚。
而新进企业会聚焦被在位企业所忽略的市场需求，推出差异化的产品。这些产品通常性能相对主流产品要低，价格也更便宜，虽然主流用户不感兴趣，但能满足低端用户的需求。
在低端市场站稳脚跟后，新进企业会从低端向高端移动，提供满足主流用户需求的产品，当主流用户开始大量转向新进企业，颠覆就产生了。
第二，是什么阻碍了大企业开展破坏性创新？
1、价值网络：
价值网络是指供应商、用户和竞争对手组成的商业环境，它会从三个方面影响企业决策：
①价值网络决定了产品性能的优先级。
企业为了追求利益的最大化，会把产品提升的重点，放在用户最愿意掏钱的地方，去生产符合现有用户预期的产品，忽视对破坏性创新的投入。
②价值网络决定了企业的成本结构。
大企业很难做到既保持竞争力不变，又能降低成本。破坏性创新所在的新市场，价格和毛利率都更低，为了前景不明的新市场，去改变现有的成本结构，影响已有产品的收入，风险过大。
③价值网络决定了企业的增长速度。
为了获得增长，企业更愿意进入高端市场而不是低端市场。
2、中层管理者：中层管理者出于自身利益，会选择低风险的延续性创新，否决高风险的破坏性创新。
第三，大企业该如何开展破坏性创新？
1、建立小规模的独立机构，提供充足的资源，让它独立负责破坏性创新的商业化运作。
2、管理者要以学习探索、而不是预测执行的态度，来寻找新市场。
小批量推出产品进行试探，并保留足够的资源。一旦发现市场反馈和预期不符，就利用剩余资源调整业务方向，在第二次、第三次尝试中找到正确方向。
3、寻找对产品主要性能要求不高的用户群。
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