1-当一个企业确立了战略发展的基本方向之后，有效地制订计划，是保证战略实施的必要手段。企业小的时候，企业依然要有明确清晰的计划。只不过那个计划，应该在主要领导人的头脑中，而在整个组织中，最重要的是应变的能力。
在小企业里，完全没有计划，和企业领导人有自己的盘算，可以按部就班地去指挥公司的发展和应变，是两回事。没有计划性的企业，永远是没有前途的企业。
在大型企业里面，计划是一个重要工作。计划可以分成长期计划、年度计划、月度计划。大公司做一个好的年度计划，通常需要花几个月的时间。大公司的计划一般是滚动的。
2-通过计划过程，企业一般要解决三个问题：
就是要把已经确定的经营战略转化成一个可以创造价值的、详细的行动方案；
企业需要评估，是否有足够的资源来实施既定的战略计划。比如预算，预算做得好，对资源统筹安排就要事先地考虑。一个计划要可行，就必须要有足够的资源保障，进行这个方面的研究，也是核实一个战略是否可行的过程。对于资源上缺乏保证的计划，企业必须要进行相应的调整，否则计划很有可能会失败；
通过计划可以将战略实施过程体系化，将关键的投入指标、过程指标和产出指标体现为业绩目标。
3-计划编制的核心，是要通过恰当的预测，获得可行的目标值，这是一个很专门的学问。关于战略执行，有很多的理论，比如卡普兰教授和诺顿的基于平衡计分卡和战略地图的相关内容。
另外，关于“黎明点”和“天亮点”，也就是现金平衡和盈亏平衡的时候，提到了“单位边际贡献”，单位边际贡献，就是售价减去单位变动成本。知道这个，就能够知道每一款产品能挣多少。每一个顾客，能让你挣多少。
当时间有限的时候，一定要把时间投入到最能够带来边际贡献的客户和产品身上。比如，马上要下班了。假定你只能服务一个客户，但此时却有两个客户，你服务谁？肯定是单位边际贡献比较大的那个客户。因为你的时间有限，单位边际贡献大的那个客户让你的收益更好，同时，时间回报率也更高。
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