作者：任向晖
原问题链接：如何管理 90 后员工？有哪些经验分享？
我是70后，工作和创业已经快20年了，从老板大我20岁，到我大员工20岁，经历了两个年代，大约就是一代人的乾坤颠倒。无论我的同龄人，还是90后群体，群体内部的差异性不仅存在，而且甚至大过代际差异。我在大学打工的时候遇到过两个年长的老板，他们两人之间的观念差异远超过他们的年龄差。今天在我们团队中，同样是90后员工，彼此之间的个性和行为习惯差异也一样存在。Adam Grant在《Original》一书中通过大量的社会心理学观察和实验证明了具备创新精神和能力的来源和个体的教育、家庭、文化很多方面有关，但和年龄基本没有关系。
所以，当我们谈论如何管理90后员工的时候，要小心掉进这个陷阱。管理挑战并非来自这个年龄群体所谓不顺从的行为特征，而是来自我们对管理和协作的原则没有清澈的认识。
我总结了四个要点原则，它们也许能够帮助克服跨代的管理犹疑。
让沟通更加透明一些
透明沟通是高效协作的基本前提，而且也可以弥补跨代的管理关系。人们之间的隔阂本质上是因为无法拥有完全一致的同理心。初入职场的年轻人无法理解中年人的家庭责任，年长的老板难以再次体验到荷尔蒙过剩时的焦躁。沟通如果能够透射到彼此的环境和心理，自然能够冲破年龄的隔阂。我在大学时在广告公司打工，当时的老板每个生意赚了多少钱都跟我们说，也带我涨了不少社会见识。这种沟通关系决定了在工作上的所谓代沟并不存在。
让协作更加扁平一些
管理者和员工有年龄差距，如果再加上多级管理，必然让关系隔阂更加深重。如果你的企业规模增加，不得不增加管理层次，也至少可以在具体的任务协作上扁平化，也就是说，围绕重要的任务建立协作关系，而不一定依照部门和管理层级。创造跨层级，跨部门的直接协作关系，也能够帮助沟通透明度提高。
如果你同意我说的90后并非一个整体，每个个体的差异更大，就能够更加自然地选拔出具备潜力的90后进入管理层。当管理层内部有了90后，我们所担忧的管理代际差异自然也就没有那么严重了。
我们自己在从基层选拔管理人才的时候，除了专业能力以外，唯一关注的是他（她）能否更多关注他人，懂得给予。简单说，管理者必须懂得做人。从这个层面上说，90后和70后中能够合格的比例基本一样。90后只是需要额外多一些时间来通过行为证明。
让指令从目标出发
导致管理代际争议的一个比较大的问题是90后对指令的态度貌似不如上一代人。有些人的分析是基于我们的社会在过去二三十年的变迁，认为个体意识的提升带来了这个问题。我本人其实没有真切的感受，实际上，我真正头痛的是团队的完全服从。 但从逻辑上讲，这一点也许成立，90后拥有更强的个体意识，但不同的人格和经历决定了他们如何让个体意识发展为不一样的行动，这是完全因人而异的事情。
所以，与其研究让90后更好地服从指令，不如反思我们的管理指令是如何来的。理解和接受指令的前提是执行者对指令背后的逻辑，缘由同样能够理解和接受。计划经济时代的工人是不是服从指令呢？五六十年代的社会文化下也许是的，但到了80年代，这些指令背后的逻辑已经土崩瓦解，自然所谓的服从都是假情假意的。
今天我们也许能够更好地理解管理指令应该来自企业的目标。无论是长期的，还是短期的；产品的，还是市场的，团队的，还是个人的。有了清晰和一致的目标，再分解为有意义的行动和任务，此时才能比较从容地讨论指令的服从问题。在明道博客上的OKR专区（www.blog.mingdao.com）提供了不少有价值的企业目标和任务管理的文章。
让规范从企业价值观出发
最后要说的就是员工行为规范问题了。有观点认为90后员工的行为经常和企业的行为规范不符合。那么，同样我们应该反思员工的行为规范应该来自何方？如何确定？
如果我们所谓的规范来自人为意志的随意制定，来自百度搜索出来的现成文稿，没有人会把它奉为圣旨。
基本的行政规范还好说，无非是上下班时间，打卡制度还好说，无论怎么设计，不会有多大的区别。真正挑战组织的是那些核心价值创造过程的员工行为。我们如何看待客户的责难，我们怎样选择学习和抄袭，我们如何看待浪费和质量。这些问题，一线员工不仅有影响力，甚至有处置权，它们是真正关切企业生死存亡的行为。这正是企业使命和价值观是如此地重要的原因。人的行为当然需要规范制约，无论老板还是员工。你可以对上下班打卡的事情持积极和消极的态度，但一旦开始消极看待使命价值观问题，会让你陷入更大的管理痛苦，因为一切将无章可循。管理者的使命不是引经据典去规范员工，他的任务是找到能够认同企业使命和价值观的成员，无论是70后，还是90后。
如果你的公司有很多90后员工，不妨让团队一起来用明道沟通和协作。明道曾经有一段时间用过一个口号：“适合80，90后员工的协作平台”，虽然我自己不太喜欢这个区分，但说的是实话，我们的产品设计始终把驱动透明沟通和扁平协作放在首位。
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