【书籍】
《原则》
原名：Principles
作者：【美】瑞·达利欧
译者：刘波、綦相
出版社：中信出版社
出版时间：2018年1月1日
ISBN：9787508684031
【全书的结构框架】
专题一：应对现实，不断进化
专题二：实现目标，学会决策
专题三：实事求是，公开透明
专题四：对的人，做对的事
专题五：像管理机器一样管理问题
【第一章主题】
应对现实，不断进化
【第一章内容】
开篇介绍
《原则》这本书的作者瑞·达利欧是全球最大的对冲基金桥水联合基金的创始人兼CEO，在书里他分享了自己在工作和生活中的反思，这些反思都是能在相似场景下反复运用的一套概念，有别于对具体问题的狭义回答。透过这本书，你可以以更加清晰的视角发现问题和审视问题，让你在生活和工作当中更具掌控力。如有原书需求，请自行购买。
今日导言
一个人要想快速成长，离不开真实的反馈，而要接纳真实的反馈，是不容易的，并不是得到真实的反馈不容易，而是人们不愿意接受和自己预期不相符的真相，
如果你有过类似的经历，那保持大脑的极度开放显然是非常有必要的，只有大脑开放，才能客观的看待问题，实现自我的进化升级，
在追求自我升级的过程中，还会遇到你曾想到和想不到痛苦，好在我们具备反思和改善的能力，凡事多思考一步，你会大大增加比别人成功的概率。
拥抱现实
瑞·达利欧是一个鄙视理想主义的人，大家或许会感到很惊讶，但这里的鄙视可不要理解错了，确切的说，他鄙视的是那些没有进行过任何行动的空想家，因为他知道任何一个创造伟大事物的人，一定是扎根于现实，并为之而努力的人。
理解这一点很简单，你会发现光靠耍嘴皮子的人，并不能实际推动社会的发展。就比如经常在公开场合宣扬爱国情怀的企业家们，也可能会做着偷逃漏税的事儿，且不说这些偷逃漏税的资金是否被企业家拿去再次投入研发和生产，但企业终究会以利益为导向，难免会只顾着自己碗里是否还有余粮，而国家是一个多元化的组织，所收的税收，一定会从整体上去考虑资金的分配方式，确保国家得到整体发展。
关于扎根现实，还可以从个人方面来说，比如一个刚大学毕业月薪3千的普通小青年，说要在一年内实现在北京买房的目标，目标最后是否真的能实现，我们不做猜想，但在这之前，至少大部分人并不会认为他能如愿以偿，虽然买房本身是一件很普通的事，但即便再普通的事如果遇到了不思考现状，认清现实的人也会变得不切实际。
大脑开放
人们喜欢探究事物的真相，但当得知真相与愿望不相符时，大多数人又抗拒真相，这是一种比较糟糕的状况，因为当真相符合我们的预期时，固然最好，但若是不符合，我们是否应该具备理解和应对不好真相的能力才是最主要的。
拥抱现实，是我们探究真相的一种态度，这种态度有助于你成为一个头脑极度开放的人，最直观的可以表现在学习过程中快速得到各种反馈，我们可以根据真实的反馈，用来增强我们对现实状况的理解，避免自己成为一个处在学习盲区还尚不可知的人。
让头脑极度开放，不但会增强我们对现实的理解，还会提高我们对现实规律的认识。比如作者在看到一些人们认为是错误的自然事物时，先假象自己是错的，然后会努力弄明白自然为什么会如此运行，它的合理性在哪？
多年前，作者去非洲时看到一群鬣狗扑倒了一只幼小的角马，这是一件刚开始让他感到反胃甚至糟糕的事，但不久后他就开始思索，假如没有看到这件事，世界是会变好还是会变坏？这是一个往往会被忽视的问题，因为人会根据事物对自身的影响来判断好坏。动物之间的捕食行为，是一件正常运行的自然进程，它能有效促进整个自然生态的平衡，确保自然生态走向整体的最优化，而不是个体的最优化。
不断进化
回顾历史，你会发现不管是什么事物，都是从0到1，从1到100的过程，就像我们的基因、科技、语言等，一切都在不断的改善和进化。进化是好的，因为它是一个逐步适应现实世界的过程，会推动自身或其它事物的改善。
进化是事物发展的必然趋势，但并不是每一次进化都能以我们所预期的那样去和现实世界做匹配，比如任何产品都会有一个由盛转衰的过程；各类组织可能会逐步壮大，但同时也有可能会走向瓦解。
生物、组织、个人总是高度不完美的，但都拥有改善的能力，驱动着人们不断向完美的方向靠拢，如果自然界真的存在完美的东西，那它也必将不再进化。
在进化的过程中，会出现这样的一种现象，整体会自动地自我修正，个体却不一定，比如一个经济体的情况足够糟，经济管理者就会做出必要的改革或调整，否者他们将无法留任，只能把位子拱手相让，留给下一位经济管理者，并继续执行改革和调整。这是一种进化循环的现象，这种现象既是连续的，又是符合逻辑的，在进化循环的过程中，整体会有自我强化的倾向，对个体的要求也会越来越高。
历史表明所有的物种都将灭绝或者进化成别的动物，只是我们的寿命有限，不容易看到这一点，我们知道，现在的人类其实就是20万年前基因进化的结果，虽然不知道人类会在未来进化成什么样子，但只要是人类没有灭绝，就会在人造技术的帮助下加速进化，这些技术能够分析大量的数据，让我们可以站在更高的维度来思考。
反思痛苦
卡尔·荣格说过这样的一句话：“人需要痛苦，这对健康来说是必须的”。但是多数人会本能的躲避痛苦，不论是锻炼身体还是历练头脑，成人的健康和标准的体魄往往不是与生俱来，除了需要持续的锻炼身体，还需要注意饮食习惯，而坚持锻炼和注意饮食往往又是大部分人不愿意做的事，因为这对他们来说十分痛苦。
不仅仅是因为他们无法在短时间内看到成效，还有在锻炼身体的过程中所带来的肌肉酸胀，以及为了良好的饮食习惯而把零食、快餐换成绿色蔬菜的口感落差，都会促使他们产生抵触和畏难情绪，成为他们无法坚持的原因之一。
回想一下我们在一路成长的过程中，往往也会遇到各种挫折和挑战，而选择如何应对，可能会是你成为牛人还是普通人的关键因素，如果你同时还是一个追求雄心勃勃目标的人，直面你的问题、错误和弱点，养成在痛苦中学习的习惯，你将能够快速地进化，这就像突破舒适区一样，同样也是在突破自己。
考虑后果
人们在做决策时，往往会过度重视直接结果，而忽视掉后续结果和再后续结果，这通常会降低我们实现目标的概率，比如，去健身馆健身的直接结果是痛苦，花费时间又花费金钱。通常很多人并不愿意这样做，但后续的结果是获得更健康的身体和更具吸引力的形象。
你也可能不爱吃瓜果蔬菜，但事实证明，多吃蔬菜更有助于你的健康，虽然它的口感确实不如快餐和零食来得那么强烈，但当你要考虑后续结果和再后续的结果的话，你就会发现它对你总是有益的。
直接结果可能是诱惑，也可能会是障碍，这往往会导致我们失去真正想要的东西，就像生活和工作中，遇到各种突如其来的抉择，只考虑直接结果的人很少能如愿以偿，甚至还会受到决策失误的惩罚。
有的人选择了真正想要的东西，顶住了诱惑，克服了可能会妨碍自己实现目标的痛苦，这样的人拥有成功人生的可能性要大的多。
【第二章主题】
实现目标，学会决策
【第二章内容】
今日导言
每个人都会有自己的目标，但不是每个人都能顺利实现目标，并不是他们在追寻目标的时候不够努力，而是他们往往会把目标和欲望弄混淆，达利欧不仅在《原则》里讲到如何确定目标，还提供了一套实现目标的方法论，也就是我们今天要讲到的五步流程法。
五步流程法
大部分人的工作内容通常是重复性的劳动占据主导，很少有人是每天做着不重样的工作，既然是重复性的劳动会多一些，随着时间的推移，每个人都会逐步养成一套属于自己的工作习惯，而这样的习惯来源于长时间的工作实践。
在拿到工作任务的时候，我们做的最多的事就是明确目标和制定计划，这显然是没有任何问题的，可为什么一到执行的时候就会出现各种各样的问题，障碍重重，很难继续推进。达利欧若想搞定目标，实现愿望的时候，经常会用到一种叫五步流程法来帮助自己更好的实现目标。
这五步的流程分别是：
1. 有明确的目标
2. 找到阻碍你实现这些目标的障碍
3. 准确诊断问题，找到问题的根源
4. 规划可以解决问题的方案
5. 做一切必要的事来践行这些方案
这五步加起来可以构成一个循环，关于目标，大多数的时候可能并不是我们想象的那样，有时候人们会把欲望也称为目标，只是他们并不能分清这两者的区别。目标是指你真正需要实现的东西，欲望则是你想要但会阻止你实现目标的东西，欲望通常是直接的结果。
就比如你的目标是想拥有苗条的身材，但你的欲望却是想吃好吃但不又那么健康的食物，不要误会，如果你想成为一个整天吃零食、看电视的人，那也可以，但如果你不想成为那样的人，最好不要打开拿包薯片。
找到阻碍实现目标的障碍，明确目标以后，不要只是罗列计划，还要懂得在执行计划的过程中，预想可能会遇到哪些问题，提前找到它们，并且想到相对完整应对方案，这会让你更有效率的执行计划，避免原地踏步。
学会诊断问题，找到问题的根源，最好的办法就是区分直接原因和根本原因，有时候人们会因为忘记查列车的发车时间而错过火车，直接原因是他们忘记了查列车的发车时间，但根本原因可能是因为他们经常健忘而导致了这样的结果，而只有消除根本原因才能解决问题。
关于规划可以解决问题的方案，你可以把你的方案设想成一个电影剧本，然后循序渐进的由谁来思考做什么事，在制定方案的过程中，只要是能够解决问题，都有必要罗列出来，剩下的就是综合评估哪个方案能最大化的解决问题就选哪一个，其它方案可以留为备用，以防不时之需。
我们把方案制定好以后，就该落到最后的环节——“执行”，计划做得再好，不能彻底执行也是无济于事，在严格执行计划的过程当中，你还得注意收集反馈，判断计划和目标是否有直接的关联，如果没有，就需要停下来捋一捋思路，直到让目标和计划的联系足够清晰。
以上就是五步流程法的内容，虽然方法论很重要，但这就和计划一样，不去实践应用，终归是把握不到里面的关键，找到合适的应用场景，反复去实践，如果找不到，就得学会自己给自己创造场景，因为方法论的价值，在于我们能否实际利用起来。
学会做决策
决策贯穿一个人的一生，每一个决策都可能会影响着我们的生活，甚至是改变我们的人生。当然，我们都知道完美的人并不存在，这就说明一个人的一生哪怕再小心谨慎，也会有犯错或失误的可能，而背后的原因，起主导因素的往往是我们个人的决策方式出现了问题。
虽然无法保证每一项决策都是正确的，但我们可以通过极度开放的大脑和科学的方法，把我们所遇到的大部分问题进行合理的判断，规避不必要的风险和少走弯路，从而做出有效的决策。
在决策中，你需要掌握3个要素，首先是“决策前提”，其次是“先了解”，最后是“再决定”，决策的前提包含两个要素，即：“极度开放的大脑”和“控制情绪”，前者可以让你学会提前倾听不同的建议，在决策的时候思考的更加全面，后者会让你冷静下来，更好的深思熟虑
关于“先了解”大体上也可以通过三个方面去把握，一是收集全面的信息，二是区分信息是属于观点还是属于事实，三是如果有向某个领域专家咨询的机会，就尽量不要放过，这三点主要是让我们更好的收集到全面且高价值的信息，可以较大程度的避免自己处于信息盲区。
计算预期价值
“决策前提”和“先了解”这两个要素都属于决策前的准备工作，做好了这两项工作，才会更好的落实“再决定”这个环节，“再决定”包含决策原则和决策顺序，我们先说说决策原则，在决策原则当中，达利欧提到一个叫“预期价值”的概念，它可以帮助你提高决策的成功率。
预期价值的计算公式为：（奖励*其发生的概率）-（惩罚*其发生的概率），比方说，我们来一次押注，押对的奖励是100元，发生的概率是60%，押错的奖励也是100元，发生的概率是40%，把这些数值放到刚刚的公式里面，通过计算会发现最终的结果是20元，而这个例子当中的预期价值就是正20元。学会了这个公式，你可以把身边的事物进行同样的计算，预期价值越高的决策就是越好的决策。
我们经常会谈到关于利益方面的问题，这其实也是决策的核心问题，任何决策都是同自己的大脑进行博弈后的结果，虽然这并不代表我们做出的决策是正确的，但至少是当时我们认为正确的，不然也不会做出那样的决策。
对了，还有一个比较重要的决策原则，那就是在决策的时候，选择利多于弊的，而不是没有弊的，前半句我相信大家都能理解，后半句可能就需要多思考一下，因为任何一个决策都不可能是十全十美的，选择这个，就意味着会失去那个，即便是你做了一个自认为十分周密的决策，你也会因为在执行过程中所花费的时间，而损失掉在其它地方的可能性，方案可以有很多个，但时间只有一份，所以理论上来说，完美的决策并不存在。
当我们懂得了决策原则的时候，我们还需要知道决策的顺序，因为时间具备稀缺性，把时间花在工作上，生活的体验就会少一些，反之亦然。虽然我们只有一份时间，但我们可以根据事情的轻重缓急来进行决策排序，从而让每一件事都能有序的进行。
【第三章主题】
实事求是，公开透明
【第三章内容】
今日导言
昨天讲到了关于如何做决策的方法论，相信大家都了解到了决策所需要考虑到的问题，但这仅仅只是我们决策的基本框架，除开框架，我们还需要确保我们所收集到的信息是足够客观且足够真实，只有这样，我们所做的决策才具备有效性。
寻求事实
掌握信息的真实性，在任何时候都是有必要的，比如在工作中，你需要做一项重要的裁员工作，领导让你当天裁掉3个不符合标准的员工，你通过简历迅速的筛选了一遍，把履历看起来不那么光鲜，但实则对公司起到较大作用的人给辞退掉了，而目的仅仅是为了省下那点评估时间，这就属于没有掌握员工的个人信息而导致的决策失误。
达利欧在桥水一直奉行极度求真和极度透明的工作环境，意思就是员工在公司里的任何时候最好都要说实话，不用兜圈子、绕弯子，这听起来有点反人性，因为大部分人喜欢在工作中隐藏自己对某些工作或某项决策的看法，人们总是趋利避害，只要不牵扯到自身的利益。有时候即便发现了问题也会选择性的忽略掉，因为做个旁观者或许更安全，但这对于公司来说，如果存在问题却没有得到及时的解决，便会阻碍公司发展。
公开透明
还有一种阻碍公司发展的常见现象，就是上级和下级之间的私交，并且我敢保证，很多人都见过这样类似的情况，比如上班打卡，大部分公司每月都有满勤奖励的规定，有的员工偶尔会因为某些原因而上班迟到，为了能每月拿到满勤奖，经常给相关的负责人一些好处，用来疏通关系，但这样的关系，长此以往一定会变本加厉，甚至还有可能形成小圈子文化，对公司的发展没有一点好处。
达利欧显然对这样的企业通病了如指掌，于是让桥水一直保持着极度透明的工作环境，公开表达坚持自己的原则是阻止私下交易的最佳方式。让每一个人都秉持相同的原则，如果某一个人想要追求私利，那他可能会因此而牺牲掉所在机构的工作为代价。
吸取教训
我们知道，个人的发展当中有一个词叫做“试错”，就是用最低的成本去尝试我们想做的事，期间需要收集反馈信息，以此来验证我们的想法，这是很多人在谋求发展的一种方法，我个人也喜欢试错，但除了试错能给我们带来比较不错的价值反馈外，还有我们偶尔会不注意的“犯错”，两者的区别在于前者是你主动去发现错误，后者即便是你不主动，但只要你想继续发展和成长，错误就是不可避免的，因为错误是事物演变过程中的自然连带部分。
大多数人在“犯错”的时候总喜欢逃避，因为这往往会付出代价，哪怕这个代价可能仅仅只是说一声“对不起”，但只要是让自己有一丁点不舒服，大脑就会尽量逃离现场隐藏起来。探究其原因你会发现，不管是“试错”还是“犯错”都是在凸显问题，如果这些问题没有及时想办法解决，以后遇到类似的场景，还会有极大的概率发生同样的问题，只要在这之前，你还没意识到或解决掉这个问题，问题就会一直存在。
在我们的生活和工作中，每个人都会犯错，区别仅仅是错误的大小而已，但只要出现了错误，就应该是我们调整自己的绝佳机会，因为问题显而易见，我们只需要想办法把问题的解决方案印在脑子里，避免自己再犯同样的错误。如果你不这样做，那同样的错误可能会犯第二次、第三次，都说痛苦和苦难是财富，但如果不反思痛苦的原因，那痛苦就仅仅只是痛苦，没有任何价值可言。
求取共识
人和人的不同，最大的差异不是在于身体，而在于大脑的思考方式，因为每个人都有自己的原则和价值观。这就会造成哪怕两个人是面对同样的问题，也会产生不同的看法或分歧，这很正常，但如果是共同执行某一项重要任务，那分歧在这，可能会是你们无法达成任务的关键因素，这就像两个人滑着同一条小船，一个往前滑、一个往后滑，各自都会受到相反方向的阻力，这样的结果注定不会比两人朝着同一个方向滑的顺畅。
所以求取共识很重要，如果你经常参加一些重要的会议，可以在遵守会议规则的前提下，勇敢的把可能会发生分歧的问题摆在桌面上，因为这是求取共识的第一步“发现分歧”，这样做的好处就在于能直面现实问题，可以尽量避免做出不能解决问题的决策。
不过有时候我们还得注意，并不是个人都能提出值得讨论的分歧，比如有的人会在自己的看法中夹杂一些个人抱怨，说着说着可能就会偏离问题的原本轨道，这就需要我们有区分“抱怨”和有助于改进工作的“诉求”，这是求取共识的第二步“区分抱怨和诉求”。
求取共识，是人和人之间合作的基础，没有共识，合作也就无从谈起，但是不是就意味着我们每一件事都需要得到别人的共识呢？如果有共识，那肯定是好事，但现实中，这可能无法实现，因为每个人时间有限，在求取共识的过程中，需要用到我们的时间和精力。如果彼此的认知趋同，可以提高共识的效率，但如果不是，那你可能需要花费大量的时间成本来说服对方。
所以，你需要把事情排列优先顺序，明确哪些事是先求取共识，以及先与哪些人达成共识，排在前面的，应该是与最可信、最相关的人讨论最重要的问题。这是求取共识的第三步“找到共识的人和事”。
【第四章主题】
对的的，做对的事
【第四章内容】
今日导言
人们总是喜欢关注该做什么事，却忽略了该选择谁来做某事，这样的后果就是你可能会花大量的精力和金钱去筛选这些合适的人，选中了必然是好事，可是选错了就要承担用人不当的代价，所以学会科学招聘不仅能帮企业节省大量的成本，还会更容易的帮你挑选到每个岗位所需要的人，今天我们就来看一看桥水的招聘原则
找对做事的人
一件事是否能顺利完成，很多情况下都取决于我们所安排的人是否合适，他可能不是大家耳熟能详的伟人，但他们一定是其它领域最出色的人，因为你不可能让爱因斯坦去打篮球比赛，也不大可能会让姚明去搞科研工作，并不是说他们不能打篮球或搞科研，而是他们必须得在自己的领域内，才能更好的发挥出个人优势，确保在某些事情上，能够因为他们而得到最佳的解法。
在公司当中，力小而任重的人到处都是，如果你又刚好把一些重要的事交给了力小的人，那你大概率可能会因为用人不当，而承担高昂的代价，这些代价可能是精力、时间、资源等，但不管具体是什么，都是公司的损失，而且这样的损失几乎可以提前规避掉，用人不当，这也是许多公司发展缓慢的原因之一
如果你听到别人说“苹果是一家有创造力的公司”的时候，你可千万别想着是公司的本身就具备创造力，想象一下公司背后是由什么组成的，你就会发现，找到合适的人在组织中所起到的作用有多大，因为做决策的不是公司，而是人
科学招聘
既然找到合适的人如此重要，那如何评断自己招的人，到底是不是自己想要的呢？达利欧在选人时有着一整套的系统化流程，比如，在选人的时候，你需要提前思考准备问哪些问题，再基于应聘者给出的不同答案，按照你的想法加以区分。你还要保存那些想法，以便对照观察他们的行为和表现是否和他说的那样言行一致
注意，在选人还要注重选择出色的人，而不是选择“此类即可”。大多数人被招聘就是属于“此类即可”，就像你要找一位管道工，你可能会优先选择有经验的管道工，而不必确保他是否具备优秀的职业素养。但出色的管道工和普通的管道工差距之间还是有较大的差距，普通的管道工可能只是帮你修复管道，但出色的管道工不仅会帮你修复管道，还会帮你检查其它管道是否足够安全
另外，大多数人往往喜欢凭借自己的影响力来帮别人找工作，这并不是什么好事。对于找工作的人来说，没有凭借自己实力得来的工作，可能会出现无法完全胜任的情况，对于招聘者来说，这会有损他们的权威，对你自己也不好，因为这表明你会因为朋友而牺牲用人标准，这就相当于隐形腐败
物以类聚，人与群分，人通常喜欢和自己相似的人凑在一块，在招聘的时候，也会出现这样的情况，如果你想找一个有远见的人，那就找一个有远见的人来面试，如果你想寻求综合素质高的人，那就组成一个面试团队，这个团队必须具备综合素质当中的所有素质，因此，你需要明确你想招的人，再尽量安排具备相似属性的面试官，通常情况下，更容易的找到你想要的人
过往经历
大部分面试官在招聘的时候，喜欢看应聘者那些光鲜的履历和在校期间的学习成绩，但不得不说的是，这两者都会存在一定的局限性，履历通常会带有一些主观属性，因为几乎所有的人都会懂得装饰自己，而学习成绩哪怕再优秀，也只能代表应聘者在记忆力和提取记忆的速度更为突出。
如果你要招的人刚好需要不错的综合能力，那评估一个人的常识、眼界、创造力和决策能力就显得尤为重要，而这时候的学习成绩所表现出来的参考价值就极其有限了，虽然思维能力强是好事，但应聘者有着丰富的经验、出众的业绩也很重要
让别人看到机会
作为最高层的管理者，给员工发放工资是一件很正常价值交换行为，但如何发放工资，也是有着一定的考究，比如你的员工薪水普遍低于同行业的平均水平，那他可能并不会发挥全部的专注力在工作上，因为你给的薪水很可能仅仅只能让他维持温饱，如果那位员工刚好还有其它的消费习惯，那他还有可能会在工作中接手一些私活，用以维持日常的开销
而如果你是一个慷慨大方的高层管理者，把员工的薪水调整到行业的平均水平以上，那他在工作上或许会更加卖力，因为他深知如果在其它地方做着一样的工作，薪水并不会比这里高，甚至假如他不卖力工作，不仅他自己得不到更好的发展，还可能会因为高于同行业的薪水被而慕名过来的竞争者挤掉，努力工作，必定是他保护自身利益的关键
自私是人的本性，但商业合作更多是讲究互利共赢，有时候为了更大、更长远利益，而不得不克服掉自己短期的自利心，更多的想着为对方考虑，通常情况下，结果是你会得到比失去的更多。作为高层管理者，要更多的想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己的获得最大的一块
【第五章主题】
像管理机器一样管理问题
【第五章内容】
今日导言
达利欧喜欢像管理机器一样管理问题，因为这不仅能让问题量化出来，还能在发现问题的过程中完善机器的运行机制，让机器得到更好的运转。前面我们提到过关于实现目标的五步流程法，它可以帮助我们更好的找到问题和分析问题，今天我们会从机器的角度来发现问题和审视问题，帮助我们更好的提高工作效率。
机器管理
优秀的管理者在解决问题的时候，往往会统筹兼顾，这就像是一家机构的工程师，他们设计出流程图，展示机器如何运作并定期对机器进行维护和改进。机器并非是随意建造，因为它必须根据现实的因果关系来设计，比如机器运转后，员工总是充满抱怨或持续消极，这就需要把问题从机器中找出来，我们需要制定一个量化工具。
比如把导致问题的原因量化出来，你可以指定某些员工负责寻找问题，并给他们一些时间来做审查，最好是确保他们有独立的汇报路线，以防员工之间发生不必要的打击报复。你还可以设定一个匿名反馈系统，让每一个员工对自己所看到的问题进行如实反馈，确保公司的透明性。
量化工具能够提供各项信息和数据，管理者们可以用来监督机器的运转效果，这是对结果评估的客观方法，如果你的量化工具足够好，你可以凭借着工具对他人的行为及结果做出准确的判断。
发现问题
公司在发展的过程中难免会遇到各种问题，而每一个问题，都是让机器得到一次改进的机会，这和我们的个人成长是类似的，因为我们很多时候都是从问题当中去反思和学习。
从机器当中发现问题并不是一件难事，除开量化工具以外，你还可以从这三方面来进行判断，首先是找到问题，其次是找到问题的负责人，最后是什么时候商讨解决问题的方案。简单总结概括就是：问题是什么，谁来负责，以及什么时候解决
诊断问题
如果你发现了问题，你应该剖析问题产生的根源，弄清到底是人的问题还是机器的设计问题。在诊断问题的过程中，大多数人会犯一些常见的错误，比如认为某些问题的出现只是偶然的巧合，或者在诊断问题的时候，不愿提及负责人的姓名，这很可能会让别人侥幸逃脱，再比如没有把这次的教训同之前的教训联系起来，今后类似的问题可能还会发生。
为了更好的诊断问题，你可以从先问自己三个问题：第一个，结果是好是坏？第二个，谁对结果负责？第三个，如果结果不好，是因为负责人能力不够还是机器的设计有问题？这三个问题可以帮助我们快速看清问题的实质。
解决问题
解决问题需要执行方案，分析问题也同样需要，只是前者更多的会在纸上罗列出来，后者则可以直接通过大脑思考完成，但两者的内核都是一致的，都需要把内容流程化和系统化，这就是为什么达利欧会像管理机器一样管理问题。
当我们发现问题以后，就可以想办法开始建造解决问题的机器，这可能会花费不少时间，但机器一旦建立运转起来，你会在今后遇到类似的问题当中不断受益，因为你可以不断的把经验输入到机器里，相似问题经历的越多，你的机器就越完善，解决问题也会越有效率。
当然，一部好的机器还要考虑到“人”这一不确定的因素，相比机器中的其它变量，人具备更多的不确定性，在设计机器时，要尽量确保机器即便是在人出错的情况下也能产生好的结果，或者把损失降到最低。
建立制衡的机器
前面我们讲到了很多原则，这些原则不管是用在工作上还是生活中，都会给我们带来一些很有价值的启发，这本书是一本管理类书籍，既然是管理，就忽略不了制衡系统，特别是在公司里，搭建制衡的机器就十分必要，因为哪怕是最仁慈的管理者，偶尔也会有独裁的倾向，而制衡就是调节器，可以减少人们做出不符合常理的行为，确保公司整体处于平稳状态。
关于制衡，我们最应该认识到的就是，没有任何人是不可替代，也没有任何人是可以凌驾于整个体系之上，包括公司的CEO也需要受到一定的约束，因为只有这样，制衡的机器才能起到作用，否则那仅仅只是为个体服务而不是为公司整体服务。
为个体服务的公司最容易发生独裁的现象，哪怕就算你有足够的实力带好整个团队，但我们要认识到，任何人都不是全知全能，随着团队的不断发展，你总会遇到自己不擅长的事情，在不擅长的领域做出个人决定，是一件极不负责任的事。
所以，如果是一项关系到公司发展的重要的决定，管理者最好是和公司的成员们一起讨论，人多力量大，不仅仅是指每个人在物理上提供的力，还指每个人都可以从不同的角度帮你一起审视问题，减少因为你个人的信息盲区而产生的决策失误。
以上就是我们今天所讲的内容，现在我们一起来对全书的内容总做个总结：
1.理想主义和现实主义并不重要，重要的是务实。
2.保持大脑的极度开放，会让你思考更多的问题，以确保客观性。
3.任何事物都在不断进化，我们也需要通过进化来应对各种问题。
4.痛苦的价值在于反思后的结果，没有反思，痛苦也就没有任何价值。
5.做决定的时候，不要被直接结果所影响，尽可能的思考后续结果和再后续结果。
6.学会五步流程法，然后把目标和计划量化出来，再建立反馈系统来完善计划。
7.做决策是一件很重要的事，你需要记住做决策的前提，然后先了解，再决定。
8.懂得计算预期价值，预期价值越高的决策就是越好的决策。
9.决策出现问题，大部分的原因可能是因为我们没有真正了解到客观事实。
10.保持公司的公开透明会让员工意识到私交的不利情况。
11.要保证同样的问题不会发生第二次，在于是否吸取了这次的教训。
12.共识是合作的基础，区分哪些事情需要共识，并找到期望和你共识的人。
13.比做什么事更重要的，是找对做事的人。
14.如果想要招聘到你想要的人，你的面试官最好就是那样的人。
15.应聘者履历光鲜只能反映部分信息，不能代表综合能力。
16.作为管理者，你要学会考虑长远利益，不管是对待客户还是对待员工。
17.设计出一套管理的机器，并定期对机器进行维护和改进。
18.从机器的角度去发现问题、诊断问题和解决问题。
19.搭建制衡的机器，确保公司的平稳运行，并认识到这个制衡器是为整体服务而不是为个体。
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