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一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那无论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注重对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。（彼得.德鲁克《卓有成效的管理者》第三章 我能贡献什么）
解读：
我们常常困惑德鲁克对于管理者革命性的定义，在《卓有成效的管理者》一书开篇时，他说“如果一名知识工作者对自己的工作负有贡献的责任，因此能够实质性的影响到工作的成果，那么他就是一位管理者了”。
在本书第三章“我能贡献什么”里，德鲁克为这句话做了注解：
“一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那无论其职位有多高，也只能算是别人的’下属’。反过来说，一个重视贡献的人，一个注重对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。”
因此，我们在这里邀请大家重新定义一下自己的身份，无论你的工作岗位是在人力资源部负责培训，或者营销部门负责市场策划，甚至，只是行政部门一名前台……如果尝试站在管理者的视角，你的工作思路将完全不同，在这里，我们将邀请各位进入到一个管理者的视角，让自己成为自己岗位的CEO。
介绍一个案例，2012年，因为项目的需要，我对一家移民公司进行了访谈，当时和对方公司的前台（我们暂且叫她Amy）交流对方的工作是什么的时候，她的回答另我大吃一惊。
通常来讲，前台在回答自己的工作时往往无外乎接听电话，收发报纸，接待来访等，但是Amy的回答是：我的工作是筛选客户。
她的解释是这样的，因为在这家移民公司经常有客户打电话过来询问业务事宜，通常前台的处理方式就是直接转接到业务部门，这导致了两种个情况，第一，业务部门内部其实是有分工的，每个人负责不同的区域，于是经常导致2次甚至是3次转接的情况发生，客户自然就会挂机了。第二，业务部门的作息时间和其他部门不同，相对灵活，业务人员不在座位上的事情经常发生，如果转接电话时人不在位置上就会导致客户长时间的等待和再转接。
Amy发现了这个问题，她的处理方式是每次接听客户电话时会多问一句：请问您想咨询哪个区域的业务？在转接时，她会有目的转接给相应的同事，第二，她在自己前面的通讯录上注明了每名销售人员的负责区域，第三，她会经常到办公区转转，看看哪些人在位置上，哪些人不在。
这样做的结果是，公司电话销售增长了20%，当我问到她为什么能做到与别人不同时，Amy谈及了行政部门的经理经常和他们说的一句话：我们能对公司做出的贡献是什么呢？
我们发现，当拥有了管理者的视角之后，你的视野将变得完全的不同，那么如何可以拥有这样的视野呢？答案就是如德鲁克所说的：聚焦于贡献。
从前公司是主人，员工是仆人，是因为公司拥有生产工具，没有这些生产工具，员工就不能谋生，所以员工对公司的需要会大于公司对员工的需要，但是今天不同了，知识成为最重要的生产工具，为知识工作者所有，并具有高度的可移动性。知识工作者提供的知识资本，与企业提供的资金同等重要，两者彼此依赖，因此，对于他们的最有效的管理方式是推动他们进行自我管理，他们需要了解自己的优势，自己的工作方式，自己的价值观，在这些思考的基础上，提出这样的问题：“我应做出什么贡献？”
而这就是管理者的视角。
思考：
我是否视自己的团队成员为管理者？我是怎么知道的？
如果每位组织成员都视自己为管理者，会为整个团队带来什么好处？
如何让我的团队持续拥有管理者的视野？
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