上两篇中，我们聊了在设计商业模式之前先要进行两个维度的思考，一个是从上往下的对大势的判断，一个是自下而上的对要解决问题的深思。这两类思考有助于我们设定战略的目标，当我们选定了方向，就可以开始进行商业模式的设计了，今天，我就来聊一下如何进行商业模式的设计。
商业模式画布是早在08年就提出的一个被广泛认知的工具，通过这个工具可以辅助我们进行系统化的思考。这个工具被提出来之后，有很多人对他进行了改进，有了很多的变种，也说明这个框架是很有生命力的。我们就用这个工具来聊一下如何设计商业模式。
图1 商业模式画布
如上图所示，随着人们对商业模式研究的深入，以及一些新的创新商业模式的出现，这个画布显得有些旧了，但是他仍然可以作为一个系统化思考的工具。下面，我们分为五个问题重新做一下解读。
第一个问题就是我们的客户是谁，价值主张是什么。通俗讲就是解决谁的什么问题。这里面的关键就是定位。不同的定位就对应着不同的价值主张，就可以有不一样的竞争力。比如当网约快车在主打叫车便捷的时候，专车就可以主打安全牌，安全就是一种不同的价值主张，就可以产生差异化的竞争力。再比如麦当劳和肯德基主张的是标准化的快餐，而轻食主张的就是健康饮食，这就找到了自己独特的差异点。独特的定位，就会给组织带来不一样的发展空间和竞争力。
第二个问题就是我们怎么接触到客户。传统流量思维的模式下，我们更多的关注每个渠道能带来多少用户，以及转化率怎么样。更好的解读应该是从用户的角度出发，关注用户认知和使用我们产品的难度有多大。比如说我们的市场营销对用户来说是不是一目了然，会不会有歧义。再比如用户在哪种场景下接触到我们，用户在这个场景下使用我们产品的门槛有多高。用户对产品的认知是触达用户的第一步，是需要我们特别花心力去做的事情。
第三个问题就是我们怎么来满足用户的需求，也就是怎么设计我们的业务系统。每家公司都有各自的供应链和销售渠道等等合作伙伴，都会形成自己的生态。设计业务系统就是要设计各个利益相关方合作和分工的关系，这个相关方既包括组织内的也包括组织外的。同时，既然要合作就要有共赢的交易，只有共赢，系统才能长久运转下去。
设计业务系统还有一点特别重要，就是要找到系统中的关键业务点。这些业务点就是未来可能形成我们核心竞争力的地方。在这个关键点上，我们要看我们自身是否拥有优势的资源和能力，如果没有，就需要去想办法解决。只有在这个关键点上的优势才能真正形成我们的竞争力，而不能让业务系统去迁就我们。
第四个问题就是如何赢利，也就是我们的赢利模式是什么样的。互联网的兴起，让我们看到了很多创新的盈利模式。比如360公司从卖软件盈利，到软件免费靠广告来盈利。所以，利润不一定来源于用户，可能来源于各个利益的相关方。我们到底怎么来盈利也是一个需要我们认真思考的问题。
另外，要格外重视公司的现金流构成。很多时候，公司只有到达一定的业务规模才能盈利，那就必须要有安全的现金流，才能让我们支撑到那一天。那么，如何设计我们的现金流构成就变得非常重要。现金流既可以来源于业务的运营，也可以来源于公司金融，这是我们需要提前思考的。
第五个问题就是公司的价值是什么，如何做大。我们当然是希望公司的价值越高越好。那怎么来衡量公司的价值呢？一方面是公司对社会的价值，一方面就是公司实际的市值。社会价值我们暂且不说，市值怎么来计算呢，一种方式就是预计公司在未来的盈利能力，折现后来计算。这种方式就要求公司未来要能有持续盈利的能力，也就是说公司得有自己长期竞争的优势，建立起自己的护城河。
另一种方式就是要看公司对所在的商业生态有多少独特的战略价值。比如，很多公司本身盈利能力不见得很高，但是从生态链的角度来看，对其他公司会有战略协同意义，那就有溢价收购的资本。所以，设计商业模式就要考虑公司持续盈利的能力，以及在生态链中所具有的战略价值。
总结一下，商业模式画布可以帮助我们进行系统化的思考，设计商业模式主要分为五个问题，分别是我们的价值主张是什么，用户触达产品的难度有多大，我们怎么设计业务系统，以及如何盈利，最后，我们创造的企业价值是什么，如何做大。想清楚这些问题，商业模式也就设计出来了。
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