对于管理，西方人崇尚法治，中国人倾向人治。以后者颇带戏谑的视角来看，此书极其出色的为领导们“打太极，推脱分派工作”提供了冠冕堂皇的“方法论”；而抛开“人情”从管理者“本职”从发，我不得不承认此书的“恢弘无情”恰如钢针，扎到“不懂拒绝、逆来顺受，硬扛误事”的“菜鸟”管理者的痛处。
同时，“管理者”99%也是“被管理者”。换位思考，此书为在“上下级关系”中陷于博弈劣势，常常被虐的“被管理者们”一个理解“老大”的途径，纵使双方依然爱恨交加，终不自知。
不赘言，摘引之前，先给“猴子”一个官方定义：“猴子”是双方谈话结束后的下一个步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会，而是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个步骤、下一个措施、下一个行动步骤。
1、锁定责任，将猴子永远锁定在员工的身上，不仅是对员工自己的成长负责，让他们获得独立能力，不断提升解决问题的能力，同时也是对企业的持续发展负责；
2、管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度；
3、管理者的绩效表现是许多人群策群力的结果，这些人包括组织内部和外部的人，管理者只有通过判断和影响才能加以控制；
4、管理者的时间管理包括四大要素：老板占用的时间、组织占用的时间、自己占用的时间、外界占用的时间；
5、管理者的策略在于增加自己的时间，通常是借由缩小或尽快解决下属占用的时间比例，亦即消除“往上指派的工作”，他们就可以运用额外的时间，妥善处理老板与组织交付的任务；
6、无论问题是什么，部属永远是承接下一个步骤的那一方。这一点相当重要。让部署自我规范说出：“我有问题”，你自然就具备分派任务的能力。如果他们说：“我们有问题”，除非你先解除你所遇到的问题，把问题丢换给他们，否则你无法分派任务。如果他们说：“我有问题”，分派任务变得很简单，顺其自然，保持现状即可。
7、安肯自由量表：行动的自由程度取决于任务层级与授权范围。相对于老板与组织，管理者可运用的任务层级有五个：（5）独立行动，例行性报告（最高层级）。（4）行动，但需立即请示（意味着报告频率超过例行程度）。（3）提出建议，按照裁断的结果行动。（2）请示要做什么。（1）等待指示（最低层级）。当下属的自由层级属于第一级与第二级时，他们就会占用你的时间---你必须花时间做他们所想、所计划的事情，并为他们解决疑难杂症。如果他们的自由层级提升到第三级时，很多正面的事情就会同时产生：你可以人尽其才，他们开始自我实现，他们知道如何拟定于提出想法。而当他们可以向你成功提出建议时，你对他们的能力就会有信心。如果他们的自由层级提升到第四级与第五级时，他们就可以实现自我管理与自我领导---并恪守你所订立的指导原则。因为不必再花可支配时间来监督下属的行动，所以你胜利了；
8、任何能控制下属占用自己时间的人，就能够增加自己的可支配时间，让自己能够处理需要优先办理的工作或私人事务；
9、“为何主管没时间，下属没事做？”，情境1：让我再想一下；情境2：给我一份会议记录；情境3：让我知道可以帮上什么忙；这些都是主管不正确的管理方法；
10、每只猴子都会有两边人马介入，其一是解决问题者，另一个就是上级指导者；
11、当团队成员有问题来找你时，首先应该弄清的问题是---问题是什么、谁有问题以及问题属于谁；
12、请记住：“事情进行得怎么样？”这句话是为了弄清楚谁才是管理者而说的，万一下属忘记的话；
13、如果身为主管的人会承诺以下事情的话：（1）我会想过一遍，再让你知道。（2）我会找某某人谈，再回来告诉你。（3）我看完你的报告之后，我会给你答复。你想他实现诺言的几率会有多大？微乎其微；
14、“在管理上，”企管顾问说：“99%的问题解答就在问题的分析与定义中。因此，你们若能花时间做足分析与定义的工作，办法既能不费吹灰之力展现在眼前。”
15、任何你所鼓励的行为，都会受到强化。
16、任何时候，我帮你解决你的问题时，你的问题绝不能变成是我的问题；
17、俗话说：“你的下属会尊重你要检查的部分，而非你期待的部分；
18、工作过量从来不会要你的命，挫折才会真正要人命；
19、在组织中，我们需要的是独当一面，而非事事依赖上司的员工，能够自动自发者---采取必要的行动完成任务；
20、你要如何让员工去掉“等你指示他们做些什么”的习惯？
21、如果你期待员工在一个互补的团队中，能够独当一面，千万不要帮他们做他们分内的事；
22、喂养猴子的六大规则：规则1：喂养它们，或射杀它们，千万不要让他们被活活饿死。规则2：只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就要找出时间喂食它们，但千万不要过量。规则3：按照喂食进度表上的时间和地点喂食猴子是下属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食。规则4：如果有冲突发生，预定喂养猴子的时间可在任何一方的提议下，做出更改，但不被视为延误；事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。规则5：无论何时，应尽可能面对面地喂食猴子，否则便使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以适用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。规则6：超过好几页的备忘录、电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚，以便展开立即的对话。
23：请注意：组织实务上的基本原则便是，资深管理者不该在未告知直属下属之前，便绕过下属直接对后者的下属宣布指示（明显的例外是，攸关生死的情况）。这项原则一旦遭到破坏，便会导致所谓的超级监督，混淆了任务的优先次序，让接到指示的下属费力不讨好；
24、到了势在必行时，一旦员工下定决心完成任务，他们便会产生不可思议的能力完成不可能的任务；
25、请记住：猴子是两方对话结束时的下一个步骤。猴子不是问题。猴子也不是项目。猴子不是一项方案。它是项目、方案与问题中要展开的下一个步骤。这就是所谓的猴子。而对每只猴子而言，都有两方的参与者介入，也就是解决者与监督者；
26、此处最重要的便是有效训练，因为训练是培养人才的根本。你不能只是一再地将猴子丢给下属。你必须先确定下属有能力管得住猴子；
27、只要你将猴子交付给某人，务必要排好追踪的会议时间表；
28、只要你对部属说：“让我想一遍，再告诉你怎么做”时，就已经产生了猴子管理不当的现象。你所做的正是从下属身上接下责任，答应给对方进度报告。这就赋予对方追踪进度的权利。而追踪是管理责任，并不属于员工。
29、当你从下属身上接下责任，会发生两件事。第一、你让员工来监督你。第二、你让他们不必做自己分内的工作。
30、帮你的部属做事不是你职责所在。你职务的真正目的，在于提供动力让其他人发挥特长。
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