第一周 主题：管理学与破局
001管理学｜破局而出的智慧
管理学讲什么？
管理学是一种 “ 破局 ” 的智慧。
管理学的鼻祖是一个叫泰罗（ Frederick Winslow Taylor，一译泰勒）的美国人，他就是一位“破局”的高手。他的个人经历特别丰富，曾获得过全美网球赛的双打冠军，还是1900年奥运会高尔夫球赛的第四名。总之，他在体育上的成就特别大。 但泰罗的身体条件很一般，在身体条件并不是那么好的情况下，取得了特别好的成绩。这是为什么呢？其实挺简单，因为泰罗运用了管理学的 “ 破局 ” 智慧。
泰罗就是通过改善效率，在自己的能力没那么好的情况下，靠一个杠杆发挥出更大的效能，然后打败了一个比自己更强大的对手。
所谓的 “ 局 ” ，就是人和资源之间的相互关系。
我们为什么需要管理学？德鲁克说，就是因为我们需要选择正确的事情去做，并且要把事情做对。所以，管理学是一个分析、权衡和决策的学问，分析、权衡和选择的目的是什么？就是要破局而出。破局，其实就是解决问题。
要想有效地使用管理学的智慧，首先，要建立清晰的目标。没有目标，其实就没有管理学存在的意义。
职场的局和商场的局：
职场的局：
商场的局：
002资源关系｜到底什么是“局”
到底什么是“局”
“ 局 ” 就是你身边各种资源之间相互关联和相互作用的状态与关系。什么是“资源”？人是资源，物是资源，名声也是资源，是一种无形的资源。总之，你身边的一切其实都是资源。而且，这些资源都和你有关系。
“ 破局 ” ，本质上就是调整资源的性质，正的变成负的，负的变成正的，然后变换资源和你之间的相互关系，让自己能够走得通。
三种“破局”的思路：对资源进行重新定义、重新整合。
第一种，就是寻找那些先前没有进入你视野的资源，也叫做“无关资源”，然后通过正负资源和无关资源的整合、加减，就可以完成对负资源的转化，给自己找到路。
第二种破局思路，就是对 “ 资源 ” 进行重新定义，找到新的出路。
第三种破局的思路，就是要重新定义自我，敢于把自己碎掉。
很多负资源实际是搬不走的，但是它有缝隙，所以，只有敢于把自己碎掉，化整为零，你才能用很细小的力量从负资源的缝隙里钻出去，出去之后再重新聚合，成为新的自我，这也是一种破局之道。
003科学管理｜伟大的效率破局
科学管理的出现，其实是在两条平行线上同时展开的：一个是福特，他考虑的是做一辆车需要多少个环节；另一个是泰罗，他研究的是在每个生产环节里，工人应该通过多少个规范动作，才能最大效率地完成作业活动。
由于泰罗和福特，20世纪基本解决了体力劳动者管理的问题。但脑力劳动者，或者知识工人的生产效率在20世纪不仅没有改善，反而还下降了，这将是21世纪管理学最重大的问题之一。
在新的时代，每一个管理者都需要寻求一种效率上的平衡，就是来自于人心的效率和来自于外部强制力的效率这两者之间的平衡 。
004识别机会窗口｜借势破局
在管理学上，“势”叫做机会。中国人常讲“顺势而为”，就是指要有效地利用和把握“机会”。
1.我们为什么必须要借势？
不同的人、不同的企业把握机会的能力是不同的。能做大事的人和成功的企业都不会只靠自己的蛮力，而都善于借助外部的力量。
2.我们如何借势？
信天翁借“的事，沃尔玛借“卫星技术”的势，先进入了镇一级的市场，把黄金位置都占了，后面的人基本也就没有机会了，这个叫做“先动者优势”。
3.我们如何把握趋势？
如何把握趋势，关键在四个词：审视、准备、辨识和行动。先审视局势，然后做准备，辨识“机会窗口”，最后再行动。这有点像鱼鹰抓鱼，要抓到最佳的时机，讲求的是准和快。前面都先蓄积力量，然后静静地等待，在最好的时点上出手，抓住机会、有效切入，最后取得成功。
乘势而起、破局而出，关键是要赶对节奏。在机会窗口出现时，要能够把所有的资源都恰到好处地利用起来，及时出击、一举成功。
平时我们要多注意发现隐含在环境变化中的机会以外，还要注意盯住“大块头”，盯住“大块头”就是最简单的方法，为什么？因为大公司通常都会有专门的人员去研判趋势，比如要是国家出台一个政策，最先抓到政策信息，解读趋势的一般都是大公司，大公司会先知先觉，先动作，先受益。如果你比较小，就要学习信天翁，懂得跟住大公司这条横渡太平洋的船。做企业如此，做人的道理也一样。
掌握最佳行动时机：
时机管理能力，可以简单用一个问句总结：“何时？”何时推出新产品、进入新市场、收购新公司、投资新科技、重整旧有组织架构、执行既有策略计划，或者另辟蹊径？何时是最佳行动时机？
关于最佳行动时机，指挥家雷纳德·伯恩斯坦（Leonard Bernstein）如此形容： 指挥下手的最佳时机，只在一瞬间。下手前，乐团必须就定位、乐手必须做好准备，指挥必须凝聚气力、贯注意志于眼前曲目：要等到台下闲谈间歇、最后一声咳嗽终止、节目手册不再被翻阅、乐器全悬于空中蓄势待发之时，蓦然出手。一秒之差，都是太迟。
伯恩斯坦之所以熟于掌握时机，在于他清楚了解演奏开始之前，当下时间运行的模式——演奏开始前，场内气氛与张力不断攀升，只待适当时机一泻千里。
许多主管面临时机问题时，典型地会想到速度，以为就是要快速采取行动、打击竞争对手。当然，抢得先机的确能带来竞争优势，但这样的命题有下列前提：
1. 当“领先者”的形象相当重要时；
2. 当“学习与经验”相当重要，且难以模仿时；
3. 当“顾客忠诚度”相当重要，顾客容易一试成主顾、不再考虑其他竞争者时；
4. 当抢得先机可以掌控稀少资源，或是独占市场利基时；
5. 当抢得先机可以及早巩固与供货商和经销商关系，取得成本优势与优恵待遇时；
6. 当早期、具规模、无法逆转的投入，能吓阻竞争者进入同一市场时；
7. 当采购方更换供货商会带来高转换成本时——一间公司一旦已经为了适应供货商的产品而注入相关投资，便不会经易更换供货商；
8. 当抢得先机就能结束游戏、成为赢家时——有时候，竞争者之间会有所共识，由于持续竞争对各方都有害，因此有任何一方胜出时，便须停止竞争。
但是有时候，等别人身先士卒，会是更好的策略。譬如说：
1. 当你稍后可以迎头赶上时——一间公司在制造、营销、经销上可能具有特别长处，因此可以快速追上领先者的脚步。这样的公司有足够的余裕，让其他公司身先士卒，负担教育顾客的责任、承担摸索与犯错的风险，然后再参考对方心得，快速赶上。
2. 当市场上充满不确定性时——有时候，暂缓行动、等待市场准则浮现，静盼相关风险明朗。
005涟漪效应｜破不了的局
有些局是很难破掉的，特别是，自己给自己做的局。
为什么这么说呢？因为所有的管理工具和管理方法，都是一把双刃剑，既能解决问题，也会带来新的问题。所以管理工作，很难一劳永逸。
1、涟漪效应
“涟漪”，形象地说就是把一块石头扔进水里，平静的水面上会产生出一圈又一圈漂亮的波纹。
费孝通先生认为，中国人的社会关系，就是这样一圈圈围绕着一个中心展开的。所以，这种现象就叫 “ 涟漪效应 ” 。“亲戚有远近，朋友有厚薄”，中国人是一人一涟漪。
2、关系的局 在西方的企业里，主流文化还是靠业绩说话，强调从业绩的角度来考核下属。
而中国人就更在意下属是不是自己人，虽然工作表现也很重要，但在很多时候就相对次要一些。
这会导致两种情况：
1. 上级对下属的评价会因为是不是亲信而有所区分。就像我们常常说的：说你行，不行也行；说不行，行也不行。为什么评价会差异化？就是因为亲疏不同；
2. 在用人和分配资源上，信得过的人和信不过的人在机会和待遇上是不一样的。亲信通常会被分配到更多、更好的资源。
3、为什么说它“破不掉” 这个局破不掉，组织就会出问题。因为下属会格外想成为离你最近的圈子里的人，所以他会假装“忠心”、假装跟你有相同的价值观来骗取信任，会努力把自己打造成“亲信”的模样。这就是为什么在有些组织里，阳奉阴违，讲好话的人特别多，至少是从来不说坏话。而那些有点本事，恃才傲物的人，因为自己有能力而不屑于做这种事，在组织里就会越来越边缘化，甚至很难立足。最后的结果就是组织的价值观非常不稳定，只有业绩坏的时候，才会重视真正有能力的人。
关系困局里最危险的就是：很多时候你以为的亲信，不是真正的亲信，而是演出来的。
总之，中国人成事靠关系，你我都一样，一旦当了领导，都会用比较熟悉和信任的人，以期望组织因关系而运作得更有效率，同时也会更放心。但就是由于这种基于关系和信任的亲疏文化，才形成了难以破掉的困局。
4、三种有害亲信
1. 叫做“应声虫”下属。这种下属会不断去揣摩上意，然后事事呼应你，你稍稍有点想法，他马上就歌功颂德，让你感觉自己很了不起。
2. 叫做“隔离者”下属。他会有意让你脱离群众，把你和下面的真相隔离开。你只能听到那些对他有利的信息，而所有对他不利的东西，他都不希望传到你的耳朵里，也就是说，你能得到的信息是被他过滤过的。
3. 叫做“夺权者”下属。这样的下属，目标是夺权，他看着是在执行你的命令，但暗中却在培养自己的亲信，一方面讨好你，一方面在拉拢别人，然后等待时机、夺取权力。
如何防止出现这三种下属呢？尽量树立 “ 业绩文化 ” ，来对冲掉 “ 关系文化 ” 。通过业绩文化让那些真正有本事的人能够凸显出来。
网友评论