随着社会的不断进步发展，体系管理在各行各业已成为一种必须和时尚，但真正能运用其产生效益和提升企业管理水平的却不多。
可以说，体系管理的定位是否处于企业的重要位置，决定着企业生存和发展的命运。
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ISO体系会为企业带来什么？
有次跟朋友聊天，他说你觉得你们在企业做ISO体系的会为企业带来什么？我回答说可以建立一整套完整的文件和流程。
他说我们企业不做ISO体系，也有完整的文件和流程，甚至比标准的要求还要多、还要细。顿时我回答不上来，除了可以应付认证机构来获取证书，到底还有什么用呢？
后来我再仔细想，ISO体系不是万能的，它是为不懂怎么去管理的企业提供了一套管理工具方法，任何一个组织只要按照这个要求去建立体系，都可以为企业带来管理上的进步，但一个很大前提条件是要去执行。
记忆中记得一家日本调查机构对各类组织执行力的调查结果显示，企业制度的执行度普遍在6%左右，若一家企业的执行度达到20%将是一个了不得的数字。因此，不论企业是否在执行ISO 的标准或其他，关键的着眼点应该在与是否有效地在实施已有的制度、流程，也就是在PDCA循环中后三个DCA环节。
那么体系工作者的方向同时也要转换到如何激发员工执行力上呢？与公司相应的人事激励制度相结合，共同促进企业管理向更好的方向发展。
当把自己的工作理念与企业的管理、流程的管理融为一体，视企业的发展为自己的使命，让体系管理助力公司的运营，如此，体系的管理者，才会从企业管理的边缘，携体系管理的无边法力，成为企业管理的主力。
否则，你主导的体系只会是“两张皮”的存在，你也永远只会是一个游戏于文字之间的体系文员！
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近年来，人才市场招募体系工程师的信息呈上涨趋势，背后的原因不乏四点。
第一个原因：换版的机会，2018年九月份将是换版的最后期，ISO9001、ISO14001、 IATF16949都需要换版，所以变成了紧急重要的事情。以前的领导不着急,他觉得可以拖，现在是拖无可拖，于是必须赶紧找人换版。
第二个原因：是企业这么多年来为了让企业的业绩提升,不断地引入新的管理知识、新的管理名头，在经济整体下滑的情况下，发现这些名头也不好使了，而且名头的成本也越来越高，玩不动新词了，所以回归。
第三个原因：以前用体系小打小闹但看到了效果，于是决定用正规军的方式战略进攻。
第四个原因：国家战略中提到了质量强国，所以跟着这个大气候走，那我也好好玩玩质量，好好招个质量体系工程师。
这件事的发生到底算好事还是坏事？
好的方面：
一：通过这样的招聘传播，满大街的人也都知道了"体系"这个词，这助力了"体系"这个术语被更多的人知道。
二：干体系的人,大多以前的心态就是混个工资，完成既定动作的维护。甚至都不做任何一点点的主动管理。而现在这种情景下使他觉得,他需要干点儿什么以证明自己的价值和使自己的工作有些亮点，所以他可能就开始去寻找抓手，那么他就需要主动深入的学习标准知识才行。
三：其他人看着体系工程师的招聘越来越多，而自己所在的职务在人才市场上出现的很少,容易心慌，于是开始好奇这个东西。也开始尝试去学习体系,以提高多维度的能力。
坏的方面：
一：玩体系的好像就只能当个工程师,成不了大官。能玩体系的岗位也就是基层员工的级别，它的这个职务名称导致大家把体系价值认知拉低了。使得那些寻求快速高薪的人产生藐视体系的心态。
二：大量的市场需求会吸引大量找工作者的涌入，就会出现很多速成班，导致鱼龙混杂。因为体系这个东西，速学获证后忽悠一些外行人还是很容易的。它会让很多对体系知识半知半解的人，也走入了推广体系的行列。如果玩体系的人根本没有得到真传，只是断章取义的推行体系，会把歪经传播的更远、更深。
三：玩好体系难度很大，犹如学习弹钢琴。一旦乱弹琴，它将让体系的价值遭到重创。
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近期在论坛上经常看到一些质量体系管理人员的困惑：认为质量体系只是企业的一层皮，第三方的认证证书随手可得，只要花钱即可。老板不重视、不理解体系管理等等……
按马斯洛需求层次理论,人人都希望能被他人尊重、有成就感，能实现自我价值。然而作为体系人，实现这一点比较难。
销售人员如果卖得多,会得到鲜花和奖金;研发人员一个个成功落地的项目为企业带来量产的新产品,订单和产量随之见涨;而体系人的成果难以显现,日常工作中只有苦劳没有功劳。很多的企业老板,就时时喜欢教诲说:“你们做体系是不增值的，我的目标是要将体系部门的工资控制在全公司的5%以内。”真是听者伤心，闻者落泪。
很多体系管理者都抱怨老板的不支持。这个小编其实也能理解，老板要均衡考虑公司发展的进度，所以很多时候老板考虑的是要与企业匹配的体系，所以有的时候体系人的要求，老板是会拒绝的。
而实际上，小编接触过很多民营企业的老板，他们的企业或大或小，他们都觉得质量管理体系是个好东西，推行下去会让他们的企业运行流畅、职能明确，工作容易开展，同时他们也抱怨现在没有好的体系管理人员。
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除了老板外，有的员工也很难去理解为什么要把简单的工作分解成那么多环节，非要弄什么作业指导书，难道没有这东西，我们就造不出好产品来了吗？
还有很多人经常抱怨：要都按照这个来，我们什么都不用干了。一旦到品管部和生产部发生矛盾的时候，企业经营者（管理层）更多的希望是产品差不多就行，要以生产、销售为主。所以很多时候，企业的体系管理者是无奈的。
张瑞敏砸冰箱的故事，体现的是张瑞敏背后的大智慧，引领海尔成为了国际化的大公司。但是真正面对产品质量的时候，却很少有看到更多的“砸冰箱”的故事，也就不难理解众多企业的芸芸众生。
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那么作为一名体系工作者，我们要如何让体系在企业管理上发挥作用？思考这个问题，似乎牵涉到公司对体系工程师这个岗位的定位，给予该岗位的权限，若这个企业的负责人都不明白公司所有运营的流程都应该有体系工程师的参与的话，一切与体系相关的工作都撇开体系工程师，请问你如何开展你的体系工作？
以我以为朋友目前所在公司的体系管理为例，结合当前大多数企业体系工作者的状态，我特别能体会到体系人在一家公司所处的位置，大多是处在管理的边缘游走。
体系工程师是处在品质主管的下一级，在体系的管理上基本只能管理到文控的部分，而对一个管理制度或流程的审核更没有权限的，甚至于你出于责任心特意的提醒，有些部门也是不予更改的，道理很简单，你所在部门领导对此都无意见，你有什么意见呢？
很大程度上有些流程与其他已存在的程序或规程有冲突的地方往往是这些部门领导所发现不了的，而体系工程师这个时候需要发挥作用的时候却被遗漏在边缘。体系工程师已被固化地理解为只有在内部审核、外部审核的时候才有用的地步，这是不是我们的悲哀呢！
因此，个人以为，体系工作者要想发挥价值，在一个企业的定位非常关键，企业高层给予体系人的权限和话语权。当然这所有的前提条件是，体系工作者也必须具备相应的知识和能力的。
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其实，所有的体系问题都是管理问题，如果不从降低风险和成本的角度去做体系，你的老板不会重视你的工作。如果不从解决问题的角度去做体系，你的同事不会配合你的工作。
因此，作为一名合格的体系工程师，我们要学会用科技的力量来提高自己的效率，从根本上解决问题。
信息化时代我们不能用传统的思维来看待事物，要学会用科技的力量来解决问题。
艾思欧IMS信息化管理平台以ISO/GB体系为核心，将组织架构、体系文件、业务流程、运行记录、多管理体系全面融合一体化，不仅兼容所有的ISO体系，还可以此延伸出QA、SEM、EHS、EMS等相应的各类场景。
总的来说就是能够基于企业的一个实际情况和个性化需求，为企业定制一套全流程全方位的体系管理解决方案，帮助企业能够真实落地运行体系，高效处理体系管理运行相关业务，提高体系从业者的工作效率。
商场如战场，信息化时代，未来的竞争只会越来越激烈，不想被时代淘汰的企业需要现在就开始变革。而作为体系管理者，更应该学会用体系管理软件来帮助自己提高，更好的实现自我价值！
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