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上一小节我们估算完成每个活动或者工作包所需成本，而制定预算就是在成本估算完成后，需要进行分析汇总，最终输出成本基准的过程。
制定预算需要我们利用范围基准和估算的成本，结合估算依据、成本管理计划和商业文件等，将活动或者工作包所需成本汇总，使用储备分析方法，最终输出成本基准。
储备分析方法到底是什么呢？这是本节内容的重点。
上一节课输出估算成本中我们就提到有一个方法是叫储备分析，不知道大家还记得么？储备分析根据遇到的问题不同，分为应急储备和管理储备。
为应对成本的不确定性，成本估算中包括应急储备（有时称为“应急费用”）。应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已识别的风险，用来应对那些会影响项目的“已知 — 未知”风险。例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少。可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。小至某个具体活动，大到整个项目，任何层级都可有其应急储备。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。应该在成本文件中清楚地列出应急储备。应急储备是成本基准的一部分，应急储备也是项目经理可以控制管理自行安排使用的费用。
管理储备。管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，目的是用来应对会影响项目的“未知 — 未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备支持不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
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学完储备分析的工具方法之后，我们就来到制定预算的输出。开头我们提到制定预算就是在成本估算完成后，需要进行分析汇总，最终输出成本基准的过程。
成本基准，成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，成本基准不仅包括工作包的成本估算，还包括应急储备，但是不包括任何管理储备（看下图）。成本基准是用作与实际成本结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。（自此，三大基准已经聚齐，你还记得有哪三个么）成本基准、进度基准、范围基准都只能通过正式的变更控制程序才能变更。
在制定成本基准的过程中，可以先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本；然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本；接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条 S 曲线。
最后，在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。
制定预算除了输出成本基准外，还会输出输出项目资金需求并且更新成本估算和风险登记册等一些文件。其中项目资金需求是根据成本基准，确定总资金需求和阶段性资金需求。项目资金通常以增量的方式投入（图中梯形）。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。
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