从管理经理人员到管理职能部门，对事业部副总经理的五大关键要求：
（1）成熟度：只专注于自身所在的领域或者自己喜欢的事物，无法客观评估职责领域的价值，通常高估自己以前熟悉的领域价值，低估不熟悉的领域价值；
（2）拥有战略思维：明白其他领域的职责和对公司的贡献度，以及这些领域与他自己的职能之间的互相影响机制；
（3）制定职能战略：需要从“为职能战略实施而制定支持性的经营计划”，提升为“制定职能战略”；
（4）管理整个职能部门：积极倾听员工需求，建立“纳谏能力”；
（5）综合学习能力：重视他们不知道的东西，并愿意去了解学习。
副总经理需要知道以下问题：
（1）员工都在做什么？
（2）他们是否得到合理的管理、发展、奖励和指导？
（3）他们是否对业务战略、盈利模式、职能战略、商业挑战、竞争优势和短期工作重点有足够的了解，以便开展工作？
（4）员工面临什么问题？公司的困难是什么？
（5）在改进他们自身、所在职能部门以及公司绩效方面，他们有哪些想法？
（6）决策周期的速度是否足够快？
（7）正在发生什么创新？
从管理职能部门到事业部总经理，在这个过程转型的困难有如下几点：
（1）缺乏激励的沟通：根源在于没有学会从不同的角度来考虑业务；
（2）没有能力组建强大的团队：部门不协调、通过该产品或技术来运营业务而非通过人员；
（3）没有掌握业务赚钱技巧：缺乏对业务核心流程的理解；
（4）时间管理问题：很难在各种工作上找到平衡点，热衷于事必亲躬而非打造高效团队，无法从整体业务的角度来看待优先任务。
事业部总经理管理的五个关键任务：
（1）利用管理工具——协同三角模型；
（2）学会评估和协调各个部门的工作，发挥团队优势；
（3）提高工作透明度，帮助下属变得更加开放并具有灵活性；
（4）应用电子商务的挑战，需要不断要求自己和他人开拓眼界和知识；
（5）懂得分析市场竞争优势（产品-客户-竞争）。
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