在这一年，买了众多关于招商的书来看，产业地产的书本来就少，大侃特侃概念的居多，唱出行业一片前景无限，只是脚下泥泞的文字居多，对未来蓝图畅想，比拼谁是下一个预言家的居多，但是对于本身如何招商，总结实际的地方性招商经验的少，当然这个也跟书籍出版需求有关，太具象的没人看，所以释怀。当然，除了局限于产业领域，原来老本行的商业领域，乃至借鉴其他相近模式行业是否有招商传统，写字楼、中介等等，类似注重着实少，因此基本靠团队和自己接地气的摸索，靠吸收不同行业的一线实战者的经验来进行比对。
这里面思考较多，对于招商团队，我的心得是筛选-考核-激励-培训。打造人才闭环，招商不是靠招一个人然后开始对产品进行楼书包装，到处找当地渠道就开始的事情，它是一个完整系统化的作战，要保持这个行业高周转快速的去划，还能保持分散化的门店管理，一方面估计成熟门店运营，一方面照顾新开门店的去划，是需要有一个前中后台的完整配置，做到小后台扫尾，灵活的中台支持，活跃的前台战斗的。这里我就主要分享，前台战斗如何能够有效化的经验。
首先，筛选，一个人才的培养是花费巨大时间和人力成本的，特别是在类似快周转的行业， 需要的是快速融入和迅速匹配的过程，所以从引进人才的环节就需要开始作为部门把控，毕竟人力资源不了解一线需求。所以，我基于MBTI人力模型和PDP的性格测试，构建过往各团队的表现来分析哪类人相对适合我们公司的企业文化和价值观，同时还能适应招商岗位的激励属性和抗压能力，不过多在面试时因为一面之缘好恶产生分歧，因此积累过往在职、离职、调岗等人员的各类基础画像，结合一定时间的比对分析，是能形成一个较为好用的主力人才模型的，在此基础上进行人员的筛选和培养，则能提高不少效率，还能进行不同组合的人才搭配，避免一些性格相冲的人员在一起搭档。
其次，考核。这行产品的一个重要特性是拎包入住，因此没有常规的装修免租期，同时对于租赁运营商来说，空置就是成本，非常需要快节奏去划。同时，由于客户量大，不同客户的入住率离店周期彼此交叉，往往这个月发现入住率还可以，但是到了下个月就会马上掉一大截，针对那个时候再跟招商团队下一个大目标去提升，就算客户顺利签约，也大概率会签到半个月乃至一个月以后的租期去，因此造成空置期和公司的资源浪费。同行常规的考核方式是要么给团队长或者主管总下一个不准跌倒XX%的长期指标，让团队随时战战兢兢的进行关注客户动向，但是团队长再往下下指标就会造成滞后效应，往往补救是不及时的。要么是针对招商给一个当月月末或者当月平均入住率来进行达标考核，再或者是给一个固定的当月去划工位数/面积数来进行考核。这些我都尝试过，都有一定的弊病，要么是每个月下死目标团队完成有难度，影响士气，要么是每个月总部给一个统一的入住率目标底线，团队自己想办法达成，这类在传统的写字楼，客户少，平均去划周期长，同时客户签约平均在2-3年的形式下，慢去划节奏上还能凑活，但是快节奏去划则不行。我们要进行平稳运营，在客户平均生命周期在半年到-1年的市场下，需要不断挖掘运营潜力，给公司带来足够的收益，缩减空置期。我们采取的考核方式，主要是两个，第一个是回款率，针对团队的签单，回款率是首位；第二则则是库存去化率，注意，这里不是入住率，而是库存去化率，我要求团队每个月保证当前库存一定比例的去划，比如库存还剩5000平米，那么团队保持在20%以上的去划才算是真去划，而且我提取的是节点库存率，考核节点是当月月末，但是我的节点库存数提取的是次月的月中为主，每个月的月初提取次月15日节点的库存，在每个月末提取次月15日的节点库存，这样来确定团队的库存去划比率。这个指标的发明，有几个好处，首先是一线团队对收入和入住率的感觉是之后的，实际上需要他们聚焦的是库存，而不是整体入住率；其次，我们这行的客户离店高频，氛围了正常离店和提前离店，这两类特性，导致有可能我如果给他们下一个具体去划数，就算他们完成了，会发现有可能大的正常离店和提前离店因素下，会造成总部达成的经营目标反而没有达成，因为我们要的运营里包含了新签、续约、正常离店、提前离店、减租、换岛等等变数，因此我选择次月15日的库存节点数，则是让他们自动的考虑下个月节点上有哪些变数和客户影响，将总部中台要考虑的各类变数，在一线自动考虑进去，实现真正的“净去划”，而不是虚假去划数。这个部分要讲清楚，可能还需要点咱们课题，这里就讲这么多。总之，考核我认为不在于维度有多少，而在于一个指标能够统一住上下一心的目的，又方便看到和理解，这样对于一线和总部来说，控住关键点则是把握全局。当然，这里不得不提一句，这是建立在信息化和数据化的基础上，能够实时看到次月的库存和各类新续减扩变化后的库存数才能做的指标考核体系，传统二房东做不到这个考核激励，当然，大部分同行还没算这个精细账。我是当成零售商在运作目前的整个体系。
第三，激励。激励这块，目前除了团队的荣誉激励、团建激励以外，最主要的是提成激励。在地产行业， 招商岗目前很少还有提成，在大多财大气粗的地产商那边，很多是直接的薪酬+绩效制度。但是我们这行还是类似酒店和快消，节奏上如果靠绩效难免效率会低，包括写字楼和商业其实招商岗也都是没有什么提成的。因此，我们这类拎包入住行业，还是那句话，空置成本是devil，提成则是最有效的部分。但是如何设计提成激励，也是我们对整个体系相关。目前，我们希望招商团队不是指管客户的新签引进，而是针对整个生命周期，因此在关键节点上，我们都做了考核和激励相对应，主要是在线索、新签、续约上有提成激励，但是对应我们还需要考虑成本，避免招商不顾成本的签约，我们对成本项目梳理的比较细，并带入了提成计算基数的计算中；同时，我们对红线价也设置了一个系数，因为红线代表了公司的盈利预期底线，如果破了红线，则按照一定系数快速下调提成，达到利益一致绑定。同时，为了让团队没有签一单拿一单提成的心态，我们将完成度和整体奖金池进行了绑定。同时，对于这行容易形成单兵作战，缺乏协作的特点，我们将各区成了团队，对团队长设置总提激励，同时对于团队内部是奖金池切分制度，而不是单人提成制度。靠着一系列的权衡推敲，同时和一线团队进行了几个月的共同磨合修正，对于激励制度带了的业绩上的正向效果，对于整体的运营稳定性也有了非常不错的保证。让团队顺利跨过了疫情带来的影响，并超过了同期最好水平。
最后，是培训，让新人快速的熟悉，让他在试用期内就进行成果转化，而不是传统的新招后无限期的等他自己开花结果，必然需要一套成熟的培训体系，对于公司价值观、招商从获客、到签约转化等各环节梳理的较为细节的操作规范，同时对目前公司内部考核激励制度，以及对外的政策文有一个快速全面的学习和吸收。同时，安排和团队的快速融入也是一项要义，让团队带着她迅速产生转化，同时获得成就感。并且，形成培训闭环，不仅是教，还有考，对于利用考试星这类考试题库教材进行必要的要点学习，以及进行严格的汇报制度，和实践检验，话术演练，场景演练等来进行综合测评，快速达到一个理想状态，并且在试用期保持一定的淘汰率，让新人处于比较专注的状态是非常重要的。目前平均每个新人的试用期2个月都能实现1000平，对应100个工位以上的转化，客户数量在10-20个左右，目前验证效果也还是不错的，当然还有不少培训工作在不算深化，这些都是人力资源部无法代替来做的，也是我们形成系统的中台能力所必备的事项。
这里就对简单的招商团队管理做了一个心得小结，配图没有做，权当自己做个经验沉淀。
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