今天上午开了两个会，这两个会议我都想了同一个主题：该如何做到？
第一场是和客户开的，客户是华人，但整个会议使用的是英语，可能是她在美国的时间比较久的缘故，发音特别纯正好听，我勉强听懂了七七八八，大概是他们定了一套设备命名规则，培训我们如何使用。
在沟通过程中，我在想，这个命名规则定义出来的目的是什么？他们面临如此多层的供应商，该如何确保供应商有效执行？这个规则仅仅是做在paper上还是以后有一套追踪系统？这个规则背后的底层代码数据需要随着我们设备的需求和其他供应商的需求新增，到时很多维护型的工作……总之，这是个系统性工程，培训-收集表格只是第一步，后面还有很多层层叠叠工作要展开。
为了能更好知道我们要如何配合客户，我们试探性询问了几个问题，果然，这些问题客户现在回答的比较浅，然后我意识到这个事情我们先从前两个阶段配合，然后看看他们实际对这个事情投入多少资源，再跟进上来我们内部的管理和规范。
第二个会议是关于项目降本，去年我们一直预测有个项目订单金额不高，但量特别大，整体毛利率低于我们的盈利线，这个也是战略型的项目，不得不做。项目降本了一整年，当前效果甚微，该如何突破？
会议上讨论了这一年我们采取的方案，没有成功的关键主要有两方面，第一是项目降本需要供应商的配合，但他们的支持会让他们的利润摊薄，没人愿意砸自己的饭碗，所以就收效比较小；第二是如果我们来主动推，也将同样需要承担巨大的供应链新增成本，而这部分成本没有人主导来转化或避免。
这两个会议我能够总结的共性是：
想要优化，就需要有一套成事的办法，如果思考的不够深或不够全面，先做前面简单部分的工作，中途可能就做不下去了，因为事情发展下去会更加的无序化、有无法预料的现实困难。现在我想事情会想多想深一点儿，这样可以把事情分层，每个阶段能做成什么样子心里要有底，且如何为下个阶段做推进也要提前考虑好，这样事情会更加流畅。
去达成，去做到的另外一个方面是，始终知道自己的目标，如果目标足够清晰，目标本身就会有力量驱动资源。降本讨论会后，我跟团队详细分析了一下我们的目标，以及达成大目标阶段性的目标应该是什么样子，大家马上反应过来自己该如何去做能达成阶段目标，这让我也很受鼓励，本来就是做之前没有做过的事情，没有具体方法，需要大家充分发挥自己的优势和资源才有可能达成，
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