1.赋能后的双刃剑
如果我们想激发一个人的动力，那么最好的方式是给他赋予一个角色或头衔。
站在局部来看，这样做能快速唤醒一个人的行动力，但把时间的维度拉长，把组织构架放大也会有很多弊端，阻碍个人和组织更进一步的发展。
对整体的影响：如果被赋予头衔的人成长速度没有跟上组织发展需要，碍于人情很难说服对方"降级"，不降会影响进度，降了可能会动摇“军心”，中间的沟通成本会变高。
对个体来说：大部分人会看重头衔的“位置”，一旦登上某个位置，再让他下来就很难了。比如我之前有些同事在机构起步的时候是总监、高管，后面组织壮大了，优秀的人越来越多，需要让他在新的队伍里做主管带队，基本都不愿意，甚至干脆离职去别的小机构继续做总监。
有没有什么好的方法？个人认为最开始时不要排等级，强调每个角色的重要性，清晰地指出他能从中锻炼到哪些能力？
一旦人们认为角色是有等级的，做某个会比另一个更“高级”，那么大多数人都会追求头衔、追求不断“向上”走，而忽略自己真正想要的。不愿承认现有能力不足，不愿踏踏实实重复把事情做透，积累经验、沉淀思维模型。
可以问问他想要获得什么？目前能力如何？他能在这个角色能获得什么？坦诚沟通，看是否匹配？再决定是否继续参与。
2.内部与外部：战友还是同盟？
价值观同频非常重要，否则很难产生内部的向心力，但同时我们也要学会借助外力。如何识别把握好内部与外部？
内部：价值观高度同频，愿意与你共担风险、责任，和你一起并肩战斗，具有使命感的是战友。这类人遇到了要珍惜，可能Ta初期能力不强，但是你最可靠的支撑，要长期重视Ta的成长，给与最大的回馈，Ta很可能是你的核心层。
外部：发展方向不同，有自己的想法，愿意参与共赢，共享利益的是同盟。这些人不必统一价值观，求同存异，尊重的对方的时间精力、利益分配到位是重点。
创业初期优先重视内部的构建与筛选，因为TA能让你保持希望之火，坚持下去。自身强大后，被看到的机会更多，外部合作伙伴也会随之而来，帮你扩大版图。
很多隐形知识解释不清楚，不要着急回应和证明，去做事，用行动和结果说话。
不要被困在局部和现有的认知，把格局打开，抓住核心，眼前的大部分都只是鸡毛蒜皮。
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