作为教师，我们需要清楚一件事，我们并非为学校系统工作，而是在为我们感知到的学校系统工作。
这个系统会呈现出许多形象，它可以是一个机器、一个生命体、一个大脑、一种文化、一个政治系统、一个心理囚室，它可以是不断的流动与转化，甚至是一种统治。你对系统形象的感受是什么，身处其间的你就经历着什么。
发现没有？我们面对的外界和我们自己的内心存在某种映射，我们的感受不完全是学校系统本身施加给我们的。所以，我们每个人的努力和改变，也是整个学校系统的改变。
蒂莫西.卢卡斯的实践告诉我们：假如我们能给自己的学校一个共同愿景，学校系统的形象就会截然不同。这个一个让学校里的每一个人都参与进来，为这个学校系统的未来做出决定、推动发展的过程。
一个好的共享愿景过程的设计包含三个有所区别但相互关联的目的。
首先，对于与当前问题和担心有关又被压抑了的那些紧张关系，这个过程做出了回应。当这个系统最终让他们吐露了自己的问题和担心之后，大家无论从个人还是集体角度，都感受到巨大的解脱。
其次，一个共享愿景的过程必须是生成性的，人们必须能够谈论他们内心最深处的、对自己孩子与社区的期待与渴望。只有在这种时候，他们才会认识到彼此的激情的来源，也足以产生动力和相互信任。
第三，这个过程引发出行动。有了相互之间的支持―—包括那些他们过去不信任的人们的支持，人们对一起重新创建这所学校必须具备内在满足感。
实际上，学校本身就是存在于教师、立法者、家长以及社区成员之间的合作伙伴关系。因此，学校中的一次共享愿景的努力，应该以召唤人们到一起来进行思考和行动为起点，以他们已经具备的力量为基础，并以他们认为重要的事物为缘由。
如果你是这样一个过程中的一位领导者，无论是正式领导，还是一个关键参与者，你就要在共享愿景过程启动之前，尽一切可能鼓励自己在个人愿景和超越自我方面做些功课。
最重要的是，你自己对这个系统的个人愿景是什么？有了这个愿景，你就会发自内心地去表达——你要做出的承诺和担当是什么？
每一所学校都会有一个团队或者是委员会，它由管理人员、教师和家长组成，有时候也有学生参加，团队负责学校总体规划。在这个过程中，这个“中心愿景团队”就成为一所学校未来的可见的杠杆支点。
蒂莫西.卢卡斯说：教书可能是最孤独的职业之一。如果你是一位教师，你在大部分工作时间里都与同事、同行不相往来。在许多学校里，如果你希望有时间与其他的教师一起进行创新，就必须自己安排时间。
这就是在学校里建立共享愿景如此困难的原因之一。你的时间表结构可能诱使你自己开始创新，在课堂上做出改变。但一个与周围的世界没有活跃联系的创新课堂是不会持久下去的。
即便在一个既无时间也无资源实施新项目的教育系统里，找到一位合作伙伴也是一位教育工作者可以做的、获益良多的工作之一。从一位愿意承担风险、做出一点儿新尝试的个人那里产生的能量，需要找到地方去释放就像电需要地线一样。一个创新者需要有个人聊聊，获得鼓励、交流看法，也需要有人一同成长为一个创新者。合作关系的流动对双方都有益。
寻找合作伙伴似乎是一个明显的举动，但往往并不容易找到这种机会，除非你用心寻找。我们可以尝试这样做：找到一篇令你有所感触的文章，把它交给一位曾经与你在一个团队中工作过的人，问问他对这篇文章有什么看法。
你未来的合作伙伴与你之间在专业价值观或观点上可能一致，也许不尽相同，但是他将会做好准备与你一路同行，并相互学习。
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