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大家都说所有东西的开头第一步比较难，也都愿意有个良好的开始。公司内部的培训体系的建立也是如此。
在培训体系建立之初，有些朋友是选择了先建立好讲师队伍，有人才能做事；也有些朋友选择了建立制度体系，想着是从上到下建立行事规则之后，做事比较方便；也有些朋友会先大肆采购或者开发课程并推广培训，形成规模。各有所长，各有所得。
企业规模的大小、企业行业的不同，企业发展阶段的差异、企业文化的风格，不同的企业其实有不同的诉求。
以上情况会造成看似的差异很大，我们也许会认为需要根据情况而定。但是我个人比较推荐“从精品课程做起”。
很多公司建立培训体系时，并没有良好的公司内部基础——这个基础指的是公司内部领导和员工对于培训的认知。
中小型企业的特点决定了很难有完善的人力资源系统和行政系统，在这种情况下，培训工作一般是在于临时需求的响应，很多领导把培训当做“技术宣导”、“花架子工程”或者“福利”看待，很多员工也会当做“不得不做所以随便去看看，好玩更好”的事情，这种时候培训的地位并不够高，大家的认知也不会太好，即使有再大规模的活动，也会因为参与程度不够积极，而导致开展效果不理想。
而在大型企业中，很有可能已经有以往开展的培训活动、培训课程了，但是因为参与者感受不佳或者不突出，所以往往没有什么影响力。启动培训体系建设工作需要扭转原有印象，所以其实比没有培训基础更糟糕。
这种基础环境下，讲师队伍参与的人员积极性，培训制度的推广和认可，都会大打折扣。特别是因为很难取得领导的大力支持，费用和资源投入有限，大型规模的开展活动和推广就更难做了。
所以这时候我推荐以现有课程开发人员为主（比如就是培训团队的这几个人），在不大张旗鼓宣传和造势的情况下，开发一门全公司上下都能接触的精品课程（在不触及他人利益的情况下，拿现有老课程来改造更好），越是日常的课程越好，越是参与的人多越好，改造完的课程一定要有明显的效果差异。
因为这个课程日常开展的多，大家都很熟悉，一旦有了耳目一新的感觉，那么对培训的认知就会大有改善，领导层的信任建立、管理层的沟通畅通、员工层的接纳配合就容易做得多。
同时因为现有人员为主，在准备过程中消息不会太大传播，可以一定程度保证这个认知改观的突发性，造成话题的爆发性，能够有更好的效果。
我在任职过的一个公司中，推进培训体系建设的第一步所使用针对下手的课程是新员工入职培训，不光升级了培训的趣味性和互动性，还针对新员工存在的短期离职率偏高等问题做了详细设计。在新员工对课程普遍喜欢的情况下，各级主管也因为人员稳定性和融入速度的改善而对培训可以做的事情有了好的认知，领导层也能看到不大的投入带来的明显效果，对培训工作也就更加支持。这样从上到下都建立对培训的普遍接受和正确认知之后，就有了企业内部环境基础，后续其他培训工作也就容易看站的多了。
无独有偶，用友大学的负责人田俊国先生在建立用友大学之处，也采用了这个方式，他选择的是一门精品业务课程，虽然他的课程开发之处取的公司领导支持和宣传造势都比较大，但是课程开发上已基本上也是我上面提到的思路（当然操作细节上更加细化），结果课程上线一炮走红，后期的工作开展也就容易开展的多。
一个精品的学习活动，不仅可以摸索出培训的实施规律，更可以对管理者、对公司人员的对培训的认识和支持有良好的正面引导作用，从而创建后续培训工作开展的基础（管理者的认知对培训的影响，参见我的《培训工作的开展基础》和《培训体系建设的第一步》两篇文章）。——这一点在绝大多数的企业都具有普适性，所以建议各位优先采用。
【一句话总结】
精品学习活动是打开局面的起点。
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