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解聘的真相
企业是以盈利为目的组织，所以，为了应付强大的市场压力，有时裁员是企业无法避免的。一个正常的企业在发展过程中，不断地淘汰一些无法胜任工作的人也是必要的，但由于它涉及到了人和一些相关问题，解聘便变得复杂起来。
裁员作为一种组织行为，不管其操作是否规范、合理，在某种意义上可以说是一种“理性行为”或“有限理性行为”。就是说，任何企业在做出裁员决定时都会进行相应的成本收益分析。
决不会有企业因为从众而盲目实施裁员。根据大多数企业裁员的理由来看，裁员主要存在以下一些潜在的预期收益：降低人工成本和企业运营成本；优化人岗匹配关系，提高企业所需要的员工素质；给所有的从业人员造成一种从业压力，激发所有人员的自我提高意识。
从表面看，裁员会使组织的营运成本降低，但其他的一些因素也会影响到组织。首先，从解聘人员的角度讲，裁员时公司要支付给被裁员工大量的福利补贴。同时，裁员会导致关键性人才和技术的流失，公司可能失去那些最能焕发企业竞争活力的员工，那些实施过裁员的公司，其中大多最后又不得不重新聘请原来的员工作为顾问。除了直接的雇佣成本外，为了替代流失的关键人才的成本花费也很惊人。
另外，对组织也会产生一些负面影响，导致公司裁员的预期目标不能实现的一个最重要的原因，就是留职员工的士气低落。
如果留职员工感到公司的裁员过程不公平，他们的积极性就会降低。裁员过度，员工就会表现出保守、恐惧、畏缩或麻木等种种反应。甚至那些实施裁员的管理者也会有同样的感受，这是因为他们承受了巨大的批评。那些裁员的公司也许会发现，自己很不明智地破坏了他们在提升企业竞争力上最需要的东西：员工的信任和积极性。
对大多数公司来说，裁员是它们不得已而为之的事。那么，如何操作以使裁员的痛苦小一点，让裁员的收益大一点，就很关键了。下面我们来看一下解聘方案的选择。
在组织决定减员时，解雇是一种方案，但根据不同对象和情况也有其他选择；解雇。永久性、非自愿地终止合同：
暂时解雇。临时性、半自愿地终止合同，可能持续若干天，也可能延续几年；自然减员。对自愿辞职或正常退休腾出的职位不予填补；调换岗位。横向或向下调换员工岗位；缩短工作周。让员工每周少工作一些时间，或工作分担；提前退休。为年龄大，资历老的员工提供激励，使其在正常退休期限前提前退离岗位。
总之，裁员是一个复杂的过程，所以应当有适合的步骤，下面是一些专家长期以来研究的行之有效的一个过程。首先，企业轻易不要动用裁员手段。当不得不裁员时，企业一定要对裁员的利弊做出清楚的预测和分析，对裁员后的企业发展前景有明确的规划。一定要记住，裁员是为了企业发展得更快更强，而那种为了短期账面好看裁员的企业必定得不偿失。
裁员步骤的第二阶段是制订详细的裁员计划。这包括成立裁员领导小组，确定被裁对象的范围，向有关专家咨询，并对相关经理进行培训。
第三阶段是向员工宣布裁员决定，并向员工解释原因，以求得员工的理解和支持。这个阶段非常关键。
第四阶段是实施裁员计划。这一阶段有许多策略和技巧。
在裁员的过程中也是一个讲究艺术的过程，所以针对不同情况应该采用不同的方案，这一内容下一节会有重点的介绍。
裁员是组织为了自身发展而进行的一种适应性行为，是一个长期的系统工程。根据国内外企业裁员的成功经验和失败教训来看，裁员本身并不能为企业带来真正的再生，只有将裁员与其他组织变革措施，如重新确定组织战略、调整组织结构、改革考核与薪酬制度、再造组织文化和生产流程等结合起来，才能真正使企业走出困境，实现腾飞。企业一定不要只顾眼前的成本降低而盲目裁员，要有战略眼光，从大局出发，为长远着想，正确应对裁员过程的各个环节，尽量做到公平、合理、科学。如此，裁员的真正目的才能实现。
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