订单到现金 (Order to Cash)
一般企业订单到现金的流程图
这张流程图给大家一个从订单到现金的比较直观的认识，销售工作贯穿于整个流程之中。一般大的跨国公司都有复杂的业务模式。既有长期项目模式，为客户提供全方位解决方案，这其中涉及设备，工程，软件，服务等等，项目的执行周期可能长达两三年。也有相对短期的产品模式，以渠道销售为主，项目的执行周期从几周到几个月不等。不同的业务模式，我们需要销售帮助和支持的侧重点也略有不同。比如长期项目类，我们需要销售在签订合同后配合项目经理根据项目执行里程碑及时开发票向客户收款，及时沟通项目执行过程中发生的各种分歧，避免分歧升级，影响项目进度，及时跟进可能的预算超标或客户合同变更。对于产品类，我们则希望销售做好渠道管理，多签优质分销商。和项目类业务相比，产品类项目尤其要做好销售运营协调计划，因为这类项目相对执行周期短，客户要求急。预测做不好，要不然到期不能及时供货 ，要不然生产了一大堆客户不急需的产品，占用大量库存和现金。无论是长期项目类还是短期产品类，都需要销售同事们配合订单管理部按时发货，配合项目经理和信用部及时收款。销售周期只有在应收账款全部收回后才算真正结束。
订单出货比 (Book to Bill)
虚拟数字，不代表任何意义
财务上常用订单出货比来考核我们的订单量是不是健康。这个指标是用当年或当季的订单量除以当期的业务收入。指标要大于1才表示我们在未来有源源不断的余粮给业务部门去执行合同，以确认未来的销售收入。经济发展是有周期的，某些年度可能因为宏观经济形势不好，订单量萎缩，以致于当年的订单出货比小于1。 但从长远来看，一个健康发展的企业的订单出货比一定要大于1。在宏观经济没有预警的情况下，订单量的萎缩要引起管理层的高度重视。
守住价格 （Pricing)
虚拟数字，不代表任何意义
刚才讲到多拿订单，增加销售收入，但光增加销售收入(topline)是不够的，管理层对我们的考核永远都是利润(bottom line)。这就要求我们在增加订单量的同时，也要守住价格。只有守住格，才能守住利润。我用上面的表格给大家一个简单直接的理解为什么守住价格是我们的重中之重。假设我们的利润率是20%，在成本不变的情况下，如果价格上涨1%，将会给我们的利润带来5%的增长。当然，我们也可以通过增加销量，或降低成本来增加利润，但是效果都远不如涨价直接和显著。而且 对于利润率更低的业务，比如对于利润率只有10%的业务部门，那么1%的价格变动将会带来10%的利润的影响。很多时候，涨价1%非常困难，但是如果价格少打1%的折扣，对客户的弹性可能没有这么大，却极大地帮助了自己公司的盈利增加。
应收款管理 (Customer to Cash)
销售的工作贯穿于订单到现金的整个流程。当客户的应收账款长时间逾期未付的时候，公司信用部除了发措辞严厉的催收函，也会请相关的销售人员介入。如果逾期时间过长，还要请销售总经理介入。在这里我想和大家分享的是当一个问题太难解决的时候，也许最好的解决方案就是让这个问题消失，使其不再成为问题。我们可以请高级管理层介入，请第三方公司催收，这些手段无论多么有效，都不会给公司和客户带来额外的价值，还会严重损伤客户关系。这就是为什么我们强调要在合同谈判早期，通过跨部门合作，从一开始就避免和信誉不好的客户做生意。另外，信用归根结底是人的一种选择和习惯，是广义上的客户关系。好的习惯不会天生的或一下子养成的。这就需要我们通过日常客户关系维护，帮助客户养成良好的付款习惯。
合规和自律 (Compliance & Ethics)
最后，我想在和大家一起重温一下差旅和宴请费用报销中的重点政策。 每个公司在这方面的具体规定有所不同，但无论哪家公司，所有的商务差旅宴请都要事先申请，报批后才能执行。在活动发生后，要及时合规地递交费用报告。很多曾经著名的公司发生丑闻或被外部审计出具有保留意见的审计报告都和费用申报违规相关。有些著名公司因为丑闻从此一蹶不振。有些员工为此背负了刑事责任，职业生涯就此终结。在此希望提醒大家注意。大家的自律和合规是在保护自己同时也在保护公司。挣自己该挣的干净的钱。切忌因一时的贪念而因小失大。我记得我在惠普公司工作的时候，当时公司全球的CEO被董事会突然解雇就是因为他在费用报销中有违规行为。著名跨国公司在道德标准和合规方面的要求上是人人平等的，对违规行为也是零容忍的。
管理的成果最终通过财务报告来展现。财务语言可以说是现代管理的通用语言。希望通过对财务知识和经验的一点小分享对大家日后的工作有所帮助。
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