项目管理的最终目的不是去找到问题，而是带领着团队来推进项目。找到问题是必须要做的事情，但纠结于问题，指出谁谁的问题，太过于纠结这些，只会造成项目成员之间的扯皮。项目管理的人员要提出明确的要求，遵循SMART原则，为项目的推进努力，为项目成员指出努力的方向。并且在这一过程中要充分利用资源，而不是局限于资源，研发是一个重要的环节，但更多的环节是整个业务团队，包括商务、技术、管理团队。
项目管理的核心是计划，这个计划跟生产管理的计划是异曲同工的，首先是要有一个主计划，主计划的实施者是项目总管，这个总管很关键的是要能够有资源，能够协调各个资源之间的关系，从商务端、技术端、制造端都能够让团队有明确的愿景和共享视野。主计划的制定是基于市场输入、技术平台、竞争对手和外部资源，综合这些因素，制定主计划的项目主管要明确把整个公司的项目管理带到何种水平的愿景，并且项目主管要有能力把这些远景共享到每一个项目团队成员的视野中，必须能够清晰的表达出愿景。
所以，项目主管一定要明确的知道他手头的资源，并且能够十分清楚的了解他目前的资源使用情况，包括内部的和外部的，尽可能多的利用资源而不是局限资源。很多时候这是一个挑战，资源包括人、设备、方法、物料以及实现的场所和环境，更关键的是这些资源如何被项目管理人员来控制，实际上的这些资源是在各相关职能部门控制的，一般来讲，越是低水平的团队，越不太愿意分享资源，可能表面上是开放的，实际上开放的只是一个心态和承诺，而不是专业意义上的资源共享。资源永远是有限的，如果是无限的，那就不是资源。
项目人员最重要的是结果，并寻求多方资源，综合各项结果来判定方向。这不是要求项目人员什么都懂，但项目人员必须能跟不同背景的人员进行沟通。如果项目管理人员觉得在结论上没有信心的话，可以找到其他人员来背书（他们只能做背书，因为他们的技术背景或者对项目的了解程度还不如项目管理人员）。项目管理人员脑海中必须时刻谨记质量、成本和交货期，所有影响到人员、项目进度的沟通必须知会相关责任方，必须要求相关责任方在限定的时间内给出行动、解决方案和完成时间。质量包含流程质量和产品质量，成本包括产品成本和导入成本（投资、时间），交货期实际上指的就是提交完成时间，这在管理上是一个互相牵制的三角形，任何一个维度的变化都会影响到另外一个维度的变化，这个三角形总是同比扩大和缩小的，这是管理学定律。
项目的标识也是很重要的一环，也就是如何在团队中高调显示项目的状态，即如何确定公司所有的资源都围绕项目来开展，必须要高亮出项目的状况。项目的标识指的是什么？项目名称、流程、计划、资源、团队。如何强调项目在一个组织中的标识，项目领导者必须具有一定的高度和情商，团队的绩效考评要围绕着项目管理来进行。
项目任务要住大放小。管理是一个永无止境的过程，永远要追求完美，所以项目管理人员要事无巨细，事必躬亲的意识，同时还要有抓大放小的能力。这看似一个矛盾的要求但实际上是考验项目管理人员在业务判断、信息综合的能力。因此项目管理管理人员要做很多知识性的积累，譬如项目管理人员要去了解项目管理的基本方法，还要深入去了解组织行为学，了解利润模式，具有一定的设计品味，具有技术背景，能够读懂很多艰深晦涩的报告。所谓厚积薄发，在项目管理上是最能能够体现的一个素质。
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