作者介绍
斯坦利•麦克格里斯特（Stanley McGristian）《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》作者，在2010年7月退役，曾是美军四星上将。他最后一个任务是作为美军驻阿富汗高级指挥官参加国际安全协助部队的行动。他也曾经担任联合特别行动小组的长官。目前，他是耶鲁大学全球事务研究部门的高级研究员，也是一家领导力顾问公司的联合创始人。
作品简介
在错综复杂的新生态下，科技的进步不仅没能帮助决策者有效掌握更多的信息，反而使一个人准确掌握全局的条件不复存在。因此作为领导，要把决策、行动的权利赋予最了解情况的一线人员，也就是赋能。要做到这一点，就必须对现有的管理体制、文化进行改造，需要从“英雄式领导”改为赋能给下属，信任其根据情况能够第一时间处理问题。一手打造了全球最强战力的美军特种作战司令部指挥官的斯坦利·麦克里斯特尔，摒弃掉存在了一个多世纪的常规思维，在一场残酷的战争中对特遣部队进行重塑，将其打造成新物种：一张在沟通上极度透明，在决策上去中心化的网络。“深井”间的壁垒被摧毁。领导者们看着运转最小团队的最佳操作方式，并且找到方法把这些操作方式推广到三块大陆上成千上万的人身上，同时运用一些10年前还无法想象的技术将这些人捏合成一个整体。就像华为的任正非号召华为17万员工向美军学习一样，你也一定需要这样一部经过战火和鲜血考验的管理运营法则，在错综复杂的环境下取得成功。请看由斯坦利·麦克里斯特尔、坦吐姆·科林斯、戴维·西尔弗曼、克里斯·富塞尔著的《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》。
作品序言
我在研究数码时代的创新时，就注意到了这种现象。最伟大的创新并非来自单个的发明家那种自上而下、指挥控制式的解决问题方式也产生不了最伟大的创新。真正伟大的成功，是一群团队为了共同目标协同工作的结果，计算机、晶体管、微芯片和互联网的发明，概莫能外。很多人都错误地以为史蒂夫·乔布斯是一个孤独的、远见卓识的专制领导者。我曾经问过他在创造的那么多东西里哪件最令他骄傲，当时我觉得他会说麦金塔电脑或iPhone（苹果手机），没想到，他却说这些产品都是协同工作的产物。他说，他所创造的最令他自豪的东西是他所打造的团队——从20世纪80年代在一面海盗旗下召集起来的最初的麦金塔电脑团队，到2011年4月他退休前组建的团队，莫不如此。
权威评论
这是一个大胆的观点：领导者们能够把团队整合起来，使其总体力量大于各部分力量之和。
一一查尔斯·都希格，《习惯的力量》作者
这本书内容广博、行文优雅、充满远见，有许多让人意外的信息和奇思妙想，并且告诉我们如何应对这个日益错综复杂的世界。
——丹尼尔·J.列维京，《有组织的大脑》作者
作者曾经成功地掀起一场风暴，而当时他所面临的风险是大多数商业领袖所不曾见过的。这本书不仅引人入胜、非常实用，而且书中的观点为我们提供了一种信息丰富、去中心化的管理思路。对于那些希望进一步快速提升自己领导力的人来说，这是一本必读书。
——约翰·芬赫伊，Ace Hardware公司董事长
斯坦利·麦克里斯特尔将军的这本书，一经面世就成为经典。在近十年来我所读过的有关领导力的书中，无出其右。而它的作者，又是我们国家最具天赋和铁腕的军事将领之一。
——詹姆斯·斯塔夫里迪斯，海军上将
这本书总结了许多教训和概念，这些教训和概念为各行业、各领域的领导者提供了一幅有价值的蓝图。传统领导方式在互联网时代快速变化的节奏下已逐渐失效，我们需要新的方法。这本书提供了一个兼容、易用的领导框架，适用于不同规模的团队。
——布拉德·史密斯，财捷(Intuit)集团董事长
在我们与恐怖组织进行的战斗中，斯坦利·麦克里斯特尔将军取得了一系列最为激动人心的胜利。在这本书里，麦克里斯特尔将军和读者们分享了他的洞见。这本书行文简洁、说服力强，让我们能够深刻理解这个充满烦恼而又时刻处于变化的时代。
——约翰·阿尔奎拉，美国海军研究生院防御分析学教授
核心内容
《赋能》这本书的副标题为：打造应对不确定性的敏捷团队。《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》这本书中文版总共356页大约31万字左右。小编会用大约7000字转述书中精髓，再用1000字解读总结给各位亲！下面小编将为亲转述这本《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》。 小编上一篇解读的管理学书籍是《深度工作》，这本《赋能》同样是一本新书。如同我们在《反脆罚》中学到的一样，世界的“脆弱性”正在日新增强，越来越多的不确定性正在发生。在充满变数的世界里，如何应对这种未知的挑战和风险?
现实：“优势“变得不确定
说起不确定性，没有什么比战场题有代表性了。战场上风云突变，危险此起彼伏。号称强太的美国军队也在这样的环境中吃尽了苦头。在伊拉克，美军很快击败了迪裁者萨达姆，优势明显。但是，面对后萨达姆时代的乱岛，面对恐怖分子，美军陷入了意想不到的被动处境。原来美军的优势被瓦解了。他们之所以能够击败萨达姆的军队，是因为对方和他们一样，是现代体系下的战争机器，而美军的战争机器更为精良，自然可以获胜。恐饰分子则完全不同，他们没有严密的组织、纲领和行动模式，往往神出鬼没，让人难以招架。这种不确定性带来的挑战，使得指挥官不得不反思他们的系统。
剖析：团队和组织关系
我们的系统是什么样的？美国军队的系统和恐饰分子的系统有何些区别？最明显、也最严重的不同，就在于团队和组织关系的不同。美军有严密的层级组织，有指挥官、有执行人员、有后勤补给，行动时层层协调、层层传令，行动后再总结反思，做出进一步决策。恐怖分子的组织则完全不同。他们的组织松散、精练，没有严密的架构和纲领，保持高度的灵活性。
他们甚至不需要指挥官，三五成群的恐怖分子就能发动严重的恐怖袭击，让人指手不及。这种区别，也不仅仅存在于军队和恐饰分子这对关系中间。我们的企业、组织，甚至社区和社会，都接近于美国军队的组织模式，而要面临答恐饰分子这样的新型组织的挑战。大企业往往在不起眼的创业者面前不堪一击，正是这个道理。
追根溯源：还原论的恶果
为什么军队，以及更多的企业和社会组织，都会信奉这样的严密组织架构，即便它可能带来危险？根源在”还原论"。还原论发端于大科学家牛顿，成熟于近代管理学家秦勤，他创立了“科学管理“的理论体系，打造出一整套严密的管理系统，通过对系统的不断优化和改良，提高效率。这种还原论指导下的科学管理在观代大行集道，逐渐深入到社会肌理之中，变成现代社会的守则。
观察我们的公司，社会组织架构，就会发现它们都与泰勒的主张如出一辙，建立一种整洁而干净的等级制度，再由管理者统一发号施令，变成了一种“自然而然“。但是，现实已经让人警醒，还原论的时代已经过去了。如同马其诺防线一样，“科学管理“已经不足以应对新一代的威胁，它能实现的效率无法满足新的现实需要。
还原论的极致表现：KPI和3F-E-A
在现代企业被广泛应用的KPI指标就是还原论的一大极致产物。KPI的原理就是把公司的任务量分配到个人，特定的岗位在特定的时间完成特定的工作，以此完成全公司的绩效目标。在美国军队中，还原论方法的极致表现则是一种叫做“3F-E-A”的行动标准流程。3F代表的是Find（找到）、Fix（锁定）、Finish（终结），E代表的是Explot（利用），A代表的是Analyze(分析）。这与著名的OODA流程类似：Observe（观察）Oriented（定向）Decide（决定）Assess(评估），这一流程用于战斗机飞行员的操作流程。
蝴蝶效应：从复杂到错综复杂
还原论为什么无法应对当下？因为我们面临的局面，已经从“复杂”转换到了“错综复杂”。复杂的事物或许有很多个部分，但是这些部分是以比较简单的方式彼此连接的：一个齿轮转动了，其他齿轮也会转动。即使是内燃机这样的复杂装置，也可以被分解或许多有着内在联系的小部件。一旦设备中的某一个部分被激活或改变，我们就能够比较确定地推测接下来会发生什么。而错综复杂和复杂不同，它也含有很多个部分，但是部分与部分之间的关联性更强、更多，互动的密度更高、更活跃。如果说复杂系统的特征是“线性运行”，那么错综复杂的特征就是”非线性运行”。非线性运行是造成不确定性的主要原因，它使得事物的发展结果难以预测，往往会出现“蝴蝶效应”。这一现象最早由气象学家爱德华▪洛伦兹发现。蝴蝶效应往往被公众误解，把它和“杠杆原理“等同起来了，但是蝴蝶效应的实际含义是，在一个错综复杂的系统里，任何一个部分的变化都可能产生全局性的影响，也可能产生不了任何影响，最终的结局我们无从得知。
二、突破深井，化篆为简
打造超级团队：互信、有明确目标
应对世界的不确定性，要求我们打造一个具有韧性的超级团队，这个团队要满足这样的条件：互信、有明确日标。
【案列】1978年，美联航173号航班在降落前遇到问题：一个起落架指示灯没有亮起。由于机组对此没有详尽的应急预案，他们选择了保守策略，在机场上空一遍又一遍盘旋，直到燃油耗尽后坠毁。与之形成鲜明对比的是2009年的“萨利机长“案件。利用清晰明确的清单，萨利机长的团队采取了及时的应对策略，在4分钟内完成了掉头、起降的任务，顺利地迫降哈德逊河，全体乘客安然无恙。两个机组的最大区别，就在于团队内部的协调机制。173号的机组成员各持己见、各说各话，无法统一，而萨利机长的团队流程明确、分工清晰，迅速做出决断。事实证明，团队中的“互信互助“和“目标明确”极为关健。
MECE的迷思
MECE的全称是Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive,即"相互独立，完全穷尽”。这是咨询业常见的思维方式，它也许对处理组织分类类目而言有效，但对于组织团队而言，它不是好办法。但是，传统的军事指挥架构、公司运转架构，包括美联航173号机组这样的架构，却都是MECE式的一一领导者自上而下地分配任务，每个人待在自己的位置，把自己的工作完成就行，互相之间不需要配合，甚至不需要互相认识。如此一来，战斗小组不知道情报部门的内部情报，销售部门不了解产品部门的理念设计，整个团队变得七零八落，无法形成凝服力和战斗力，“深井“就此形成。
海豹突击队：不要英雄，要泳伴
如何打造小团队，突破MECE式的困局？美军海豹突击队有着自己独特的解决方案。和大众认知里的形象不同，海购突击队不培养”超级战士”，也不欢迎想做“超级英雄”的士兵。在这里，团队精神更加重要，团队成功高于个人表现。这就是在打造团队的共同目标。与此同时，海豹突击队规定每个队员都要有自己的亲密伙伴，队员之间要一起生活、一起训练、一起战斗，游泳也要在一起，所以被称作“泳伴”，这样做的目的不仅是为了培养团队精神，更是在打造一种互信的氛围。有了这两方面的帮助，海豹实击队才能拥有卓越的战斗力，他们也成了打造灵活小团队、突破底层深井的典范。
突破深井：打造灵活大团队
海豹突击队只有一个，它的规模也很小，容易实现对深井的突破。如何把这样的小团队向外扩张，打造由灵活小团队组成的大团队，是更多组织需要解决的课题。传统的“深进“式组织架构如图所示，小团队各自为政，互不关联，只听出上级领导指令，层层传递信息和指令。
想要突破深井，就要提升团队的灵活性。于是我们经常可以看到一种改进式的团队架构：灵活的深井。在这个体系中，下层为团队结构，但是上层仍然保持着指挥控制式结构。
最终的目标，是打造一个高度灵活的团队。在这个体系中，不存在深井，而是由灵活的小团队构建灵活的大团队。组织中的每个人没有必要了解其他的所有人，只要和其他团队中的某个人取得联系即可。
这也是美军在战场中的终极形态，得以借此与恐怖分子抗衡。
三、信息共享
信息沟通的重要性
突破深井并不容易，除了增强组织架构上的灵活性，还要做好信息共享。各部门、各小组之间的信息沟通和协调，是实现组织整体灵活的必备条件。2001年9-11事件中，一个名叫米德哈尔的恐怖分子劫持飞机撞向了五角大楼，而他在一年前就进入了美国联邦调查局的嫌疑名单。但当联邦调查局对他展开调查时，却遭遇了中央情报局的不配合。中情局明知米哈德尔与一些恐怖分子有联系，却因为部门间的壁垒没有及时告知联邦调查局，最终酿成恶果。由于缺乏信息共享意识，美国反恐系统这个整体，出现了大量的“信息空隙”，正是这些空隙让恐怖分子有机可乘。而这样的信息空隙存在于几乎所有的深井式组织中，成为组织架构无效的根源。信息沟通与共享的重要性不言而喻。
培养共享意识
打破物理阻隔
如同硅谷流行的“开放式办公室”和美国国防部的“五角大楼”，好的共享团队应该尽量打破团队间、个人间的物理阻隔，让团队成员能够更顺畅
地互相沟通、达成共享。
打造团队文化
与物理开放相对应的，必须打造沟通与共享的组织文化。信息共享与传统的官僚主义、资历主义格格不入，必须让团队成员放松心态、平等和睦共处，激发团队的活力和创造力。还有一点需要注意的是，信息共享并不是要人人都成为“多面手“或是打乱团队分工。在非深井的团队中，人人仍然保有自己的专业性，反而会更容易发挥自己的专长。
嵌入：联络官计划
在美军的实践中，有一套具体而有效的方法：嵌入计划和联络官计划。这种操作类似于我们传统中的“借调”模式，即抽调不同部门、不同地区的工作人员到其他部门或地区，以外来者的身份加入团队。这样既可以激发原有团队的活力，也方便不同团队之间的沟通，打破壁垒。在战场的经验中，一位海豹突击队的军官被借调到大使馆担任联络官。大使馆工作人员对他的态度由不屑到信任，促成了军队和政府部门之间的深入理解与协同。
击败“囚徒困境”
囚徒困境是一个经典的人类行为样本，也造成了实践中的种种困局。利用信息共享和全局思维，可以击败组织内部不同分支、不同成员之间的囚徒困境。在囚徒困境的假设中，决策各方无法达成最优解的原因是大家各自思考、各自决定，而且都是从自身的利益出发，追求的是自身利益的最大化，尽量趋利避害。针对这一原因，利用好组织内部的共享和互信，可以让团队成员都从团队的利益出发，思考如何让团队利益最大化，而不是自身利益最大化，这样一来，大家的目标一致，劲往一处使，自然不会出现囚徒们面临的窘境。
四、赋能
赋能：应对不确定性的关键
赋能的含义就是赋予他人能力，从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼成员能力、完善组织架构，避免深井式的发号施令。这既是打造新型团队、提升竞争力的选择，也是现实挑战带来的必然结果。随着组织环境、竞争环境的日益复杂，组织领导的能见度和控制力经受着更大的考验。以伊拉克战场为例，指挥官经常要在睡梦中被叫醒，做出是否袭击某个目标的决定。睡梦中的指挥官对现场情况知之甚少，却要做出关乎人命的决定，显然太不现实。赋能不可避免。
赋能=让正确的人做正确的事
如何赋能？简言之，就是要让正确的人做正确的事。或者说，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。团队中的成员干差万别，往往特色鲜明，每个成员都有着自己的优势和劣势。让成员做自己擅长且满意的工作，会事半功倍，带来整个团队效率的提升。但这种赋能也不是无休止地满足成员的自我诉求，也要在个人与团队之间找到平衡点。”去中心化”不是目的，而是手段，领导在团队中仍然很重要，但领导的决策与成员的执行需要磨合、找到一个恰当的平衡点。
共享意识是赋能的基础
赋能绝不是简单的“放松控制”。让团队成员放手去干的结果往往是一盘混乱，最后还要领导来收拾残局。好的赋能模式中，领导和团队成员一样，有着强烈的共享意识。对于信息的共享是赋能的基础，只有这样才能让团队既有活力又不混乱。做好信息共享，可以让团队中的每个人都有成为领导者的可能。在英法之间的特拉法加海战中，英军领袖纳尔逊中弹身亡，但是他的舰队没有慌乱，仍然沉着应对，最终取胜。原因就是纳尔逊做到了真正的赋能。法国海军中将维尔纳夫评价说：“对于其他任何一个国家而言，失去纳尔逊这样的高级将领都是无法弥补的损失，但在英国的卡迪兹舰队，每名舰长都是纳尔逊。”
像园丁一样去领导
赋能的奥义并不是“领导无用”，领导的作用仍然很大，难以想象一个没有领导的团队。那么，优秀的领导应该是什么样？领导者不应该像英雄，而应该像园丁。英雄身先士卒，有着超出常人的决断力，但在现代社会，英雄越来越少，团队越来越重要，一人之力难敌万人合力。与英雄不同，园丁式的领导者负责缔造组织环境、维系组织氛围，这是现代领导者的两大任务和首要职责。
做一个园丁式的领导，团队中的成员才能发挥出自己的光和热，才能完成领导者设立的团队目标。未来的世界，需要园丁一样的领导者，需要这样的领导者做好赋能。 反思我们的组织结构，会发现“深井”无处不在。但是打破深并并非一朝一夕之功。组织架构的变革作为基础，共享文化的建立作为保障，领导者转变思路、团队成员发挥特长，经过这样的系统性改造，才有可能打造出一支超级团队，在世界的不确定之中，所向披靡。好，这本书的精髓解读到这里就基本描述完毕，如果你对这本书内容感兴趣，不妨读读全书。我们身处智能时代，它是社会发展的大趋势，可能会造福人类，也可能会给人类造成各种各样的困难。不管怎样我们只能接受而无法拒绝，因为我们都一样生活在趋势的大潮中.......下面接入本书总结阶段......
解读总结
斯坦利·麦克里斯特尔、坦吐姆·科林斯、戴维·西尔弗曼、克里斯·富塞尔著的《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》总结了许多教训和概念，这些教训和概念为各行业、各领域的领导者提供了一幅有价值的蓝图。传统领导方式在互联网时代快速变化的节奏下已逐渐失效，我们需要新的方法。这本书提供了一个兼容、易用的领导框架，适用于不同规模的团队。
这套管理手段在社会组织中还没有得到广泛应用，毕竟社会组织和企业不同，松散式管理使制度规章有时候“无所适从”，但关注员工（志愿者）和领导者（管理团队成员）自身的成长，把团队状态和组织能力当做常抓不懈的大事，是比较靠谱的选择。给精英员工（志愿者）足够的授权，让他们在志愿服务工作中修炼成长并享受其中，成就团队骨干力量，使他在工作中获得成就感，成就他们也是成就领导者自己。帮助精英志愿者（员工）掌握工作中的方法和套路，让他们成为有套路的人才；敏捷迭代，在迭代中业务、志愿服务本身、员工（志愿者）和管理团队自身都要有成长。
无论是在商场还是在战场上，快速反应和适应能力都至关重要，志愿服务在这里也具备相同特质。在技术和干扰性力量导致变革速度加快的时代更是如此。这就要求有新的沟通方式，有新的协作方式。当今世界，创造是协同合作的产物，创新是团队努力的结果。任何想在这种新环境中获得胜利的组织，都可以从本书中学到东西。本书生动描述了麦克里斯特尔将军担任驻伊拉克、阿富汗美军司令官时的真实经历，并以此为基础告诉大家，一个组织应该如何重新创造自己，包括打破藩篱、跨部门协作，而且当真正的团队工作和协作达成后，也要对整个系统的敏捷反应进行驾驭。
今日世界正处于快速的变化中，其标志就是发展速度更快，各种因素彼此依赖度更高。这意味着无论在任何地方，从全球恐怖主义到流行病，从供应链被干扰到颠覆性技术的出现，各类企业组织、公益组织都要面临令其目眩的挑战。要想解决这些问题，就要建立一支由小团队构建而成的大团队，从而使整个组织具备持续的适应能力。高速网络和电子通信意味着协作可以实时进行，也必须实时进行。分布式的互联网、去中心化的网状架构使每个人都有能力参与这种协作。同样，实时创新、实时解决问题的必要性，也要求一体化领导、透明化领导，这也使无论是企业团队还是公益团队成员都能获得权力。
这种新的环境也使恐怖主义的“基地”组织，获得了比较突出的优势，其网状架构的组织由此能够进行实时快速打击及重新布局，并且实现全球各地行动的一体化，这样的工作效率即使是联合国志愿者人员组织（UNV）也望尘莫及。一开始，恐怖“基地”组织凭借这种优势压倒了麦克里斯特尔将军率领的特遣部队。而后者作为一支传统的、秘密的、各自为政的、等级森严的军事集团，其设定已经落伍，难以应对新时代的问题。令人吃惊的是，解决上述问题的办法在于改变管理架构。美国及其盟国的军队必须彻底改变其特种作战行动集群的运作方式，改变其发动反恐战争的方式。
麦克里斯特尔将军及其同僚们的经历，以及他们对其他人经历的审视，使他们意识到，在我们所处的网络化世界中，规模的复杂性使这种简化式的管理方式，解决相关问题时已经无效了。效率虽然是必不可少的，但如果想要成为成功的企业组织和公益组织，光有效率还不够。简化式的管理方式在20世纪曾经奏效，但现在诸如恐怖分子、新兴网络公司、病毒式传播这些“小玩家”所具备的快速和夸张的影响力已经迅速压倒了它。以规划、预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战，新时期管理模式的基础须对变化中的各种状况都能够弹性十足地适应。组织必须网络化，而不是条块化，这样才能成功。
组织的目标不应当再是追求效率，而是让自己获得持续适应的能力。这要求组织模式和精神模式有巨大的变化，还要求领导层持续努力地为这样的变化创造适宜的环境。麦克里斯特尔将军领导特遣部队的经历为我们提供了一个实证：在所有组织里，如何才有可能达成这样的巨大变化。将军及其团队先是认清了“基地”组织适应力强和网络化的特质，他们随即开始探索一个问题：传统组织为何适应力不强？他们得出的结论之一就是，灵敏、适应力强在正常情况下是小型团队才具备的特质。他们开始探索小型团队的适应力能够如此之强的一些特点，诸如互相信任、目标一致、感知类同以及单个成员能获得行动授权。
他们同样也认清了传统团队存在的局限性，比如企业组织中各团队之间的“断点”，协作的链条正是从这里开始断裂。这是《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》这本书详细讲述的第一课，是将各小型团队内部存在的适应力强和内聚力强的优点扩大到企业这一级别的规模。这包括建立一支由小团队构成的大团队，但公益志愿者组织暂时还无法效仿和类同管理模式。跨部门合作公益组织在这里同样适用，这样就能在整个组织内驾驭许多团队和个人的观念与行动。创新和解决问题成为团队工作的产物，而不是单个工程师谋划的结果。要做到这一点，就需要透明度，保证互相理解和感知类同，还经常需要改变物理空间布局和所有人的行为，从而建立互信，培育协作精神。
因为互信和协作能力强大，就能培养背景分享的能力，使得所有团队去中心化，并且赋能每个成员可以单独行动。当决定向下传达，允许成员快速行动，这种新的方式同样要求改变传统上“领导者”（公益组织更无从谈起，管理者和志愿者只是服务关系，没有领导与被领导的关系）的概念。领导者的角色将不再是“指挥与控制”的宏观管理者，其作用将是创造一个更为宽松的环境。在多支团队之间，驾驭、分享每支团队所拥有的实力和经验，能够使特遣部队司令部快速适应前线瞬息万变的情况，并且提出创新的解决方法，而这些都不是自上而下的管理模式所能带来的结果。
正如这本书的几位作者表明的那样，这些课程对于企业组织、商业组织和公益组织一样适用。麦克里斯特尔将军现在正在阿斯彭研究所领导一个项目，该项目使所有美国青年都能获得并满足在军事机构或民事机构为国效力一年的机会和期待。参与到这样一个机构团队中，人们可以学习团队协作、沟通目标，并且被授权自行做出决定，也就是去中心化。当然，学习这些东西的途径还有很多。无论你在哪个领域，无论你处于哪个领导层级，这些观念和技能都是有必要学习的。
除了全文通读畅快、给我们留下了缤纷的阅读体验外，书友们和志愿者还能通过这本书领略组织变化，深度理解团队协作，因为在今日快速变动的环境下，团队协作是必不可少的。好，这本书的其它精彩文字图片，均在文后的下方，欢迎您来互动阐述您的想法，我把这本书非常实用的细节精华基本为您转述出来见上文，附加了小编个人对这本书所列心理学、管理学等问题的初步理解，您可以点击文本复制粘贴为已所有，为什么我这样慷慨？因为无论你是否署名我的作品它都是我的思想和精神，这是无法改变的，历史已经证明了这一点，有时间后缀您的想法和问题。书后我们有找时间一起切磋学习，共同进步。解读总结到这里全部结束了，就到这里吧，我们下本书再会！
作品精选
错综复杂的环境需要新的管理方法
在伊拉克，先进的技术——“情景识别”和“通用作战场景”，使我们获得了军事行动中的“圣杯”，我们在战争中第一次能够看到所有的作战行动实时展现在眼前。无人机提供的视频使我们能够看到任务执行时的现场视频直播，而作战人员配备的麦克风则提供了现场音频直播。我们能够获得人口、经济活动、石油出口、发电量的数据，能够通过民调获得民众的态度数据，还能够与友军保持实时联络。一种被称作“蓝军跟踪系统”的技术能够通过全球定位系统的监控，定位我们所有的车辆，因此我们的地图上能够一直显示出我们各支部队的准确位置。这么多的技术被证明确实具有极大价值，但就是无从进行预测。在一个相对简单的世界里，我们所拥有的数据在预测方面具有极大的价值，但事实是，这个世界正变得越来越错综复杂，当我们试图进行预测时，我们不可避免地等于在追逐自己的尾巴——它只会更加远离我们。
那些试图预测天气的气象学家们或许觉得，只要能够获得有关蝴蝶翅膀的足够信息，他们的预测就能够达到完美的程度。科学历史学家詹姆斯·格莱克则指出这么做的愚蠢之处。即便我们在地球上每隔一英尺就放一个探测器阵列，而且这些探测器都能够提供完美无缺的数据，我们依然无法知道一个月后会不会下雨。因为探测器之间的微小距离意味着数据还是会有微小的瑕疵，而这些微小的瑕疵往往会导致结果上严重的不同。我们花费巨大的力气，最多只能使得预测能力有些许的提升，就如同特遣部队的实时信息固然很强大，但无法使我们能够预测恐怖袭击。
我们听说过许多有关“大数据”的奇迹，而“大数据”也的确以卓越的方式增进了我们对于这个世界的理解。零售商们可以追踪哪些人购买了哪些商品，他们又是在哪里购买的。社会学家能够爬梳大量的政治、经济和社会信息，从中搜寻模式。这种技术存在巨大的潜力，但是，就如同我们在伊拉克所使用的“蓝军跟踪系统”一样，它还是无法提供我们所渴求的、有效的长期预测能力。充斥大量数据的记录可以用来解释错综复杂现象是如何发生的，以及这些现象又会如何演化，但它们无法告诉我们这些现象何时、何地会发生。例如，有关病毒扩散的数据能让我们看到在我们这个网络化的世界里病毒传染模式如何，却无法知道病毒的下一次爆发会在哪里，也无法精确地知道最终谁会染病，以及谁会是下一个感染者。可见，理解和预测并不总是一回事。
数据能够以较高的精确度得出一些“通常情况下”的结论：在人口统计学上，某个特定年龄的人每天在脸谱网上花费多少时间，甚至根据个人习惯，在某个特定日子里他最有可能做的事情是什么。我有个朋友在一家使用“大数据”的公司工作，这家公司用“大数据”就能提供上述这些预测。他曾经开玩笑地说，他能够说出我午饭会吃什么。不过其实他做不到这一点，他能告诉我的，仅仅是我午饭可能会吃什么。错综复杂性的特点之一就是微小的、偶尔的变化能产生严重的影响。
数据或许使得突尼斯当局能够判断，在自焚的那天，布亚齐兹最有可能做什么，但数据绝对无法预测出这位仁兄居然会在当天自焚，以及他的自焚所导致的后果。如果你试图追踪100个、1000个或10000个布亚齐兹，那么这些人中必然会有几个人偏离日常的行为，这样一来，你根据“日常结果”所设计的计划将变得毫无用处。而且由于互联的、错综复杂的非线性环境所导致的意想不到的旋涡，只要有一个布亚齐兹偏离日常的行为，其影响或许就会呈几何级数地扩大。
“大数据”无法拯救我们，因为“大数据”代表了一种技术上的进步，这种进步一方面给我们带来海量的信息和数码资源供我们分析，另一方面却也创造出易变的通信网络和媒体平台，这使得一些社会领域发生变化。这些社会领域以前有如彗星轨迹一样能够预测，如今却如同冷锋一般捉摸不定。从前，我们缺乏数据，不过事情却相对容易预测；现在，我们拥有海量数据，但很多事情却更加琢磨不透。
和其他大多数组织一样，在2004年，我们特遣部队对此还知之甚少。因此我们一直试图更好地进行预测和规划，因为在我们看来，这就是“良好管理”的真谛。
民间组织也正在遇到相同的问题。管理模式已经无法帮助公司应对流动易变的环境，公司的生命周期不断缩短便是明证——50年前，一家《财富》世界500强企业可以预期维持大约75年时间；如今，世界500强企业的预期寿命少于15年，而且这一年限还在不断缩短。2011年的《财富》世界500强榜单上，只有67家公司出现在1955年的《财富》世界500强榜单里，这意味着1955年的世界500强企业里，只有13.4%的企业在56年后依然出现在榜单上，而几乎87%的上榜企业无法坚持下去—它们有的破产，有的与其他公司合并，有的被迫私有化，有的则彻底从榜单上跌落。变化之大是如此不可思议，今天的读者根本就不会认得1955年榜单上的许多公司。
作品目录
推荐序
自序
第一部分 应对不确定性
第一章 不确定性已经显现
一场行动为我们敲响了“不确定性”的警钟
优势也会失去掌控
小团队与大组织
伊拉克“基地”组织
在无序中寻找关系
环境因素的改变
管理方式需要创新
限制性因素
第二章 还原论的时代与全新的时代
还原论的隐痛
泰勒还原论的发轫
“科学管理”大行其通
还原论思想深入社会肌理
新世界需要重写游戏规则
马奇诺防线的启示
第三章 从复杂到错综复杂
小“因”的非线性运行
深陷不确定性旋涡
错综复杂体系的不可控性
不可预测的世界
错综复杂的环境需要新的管理方法
第四章 建立有效组织
用韧性思维应对不确定性
获得并提高调整适应能力
打破层级架构，构建网状组织
第二部分 化繁为简
第五章 建立互信和目标共享的团队
调整适应能力的差别
信任基础上的一致行动
海豹突击队魔鬼训练的核心并非生产超级士兵
打造互信和有明确目标的超级团队
团队目标决定个人成败
以互信的组织架构战略应对不确定性
锻造团队的自发智慧
以灵活的体系来杜绝未知的灾难
小团队的调整适应能力是搭建组织架构的基础
第六章 突破“深井”，建立关系
无法预测的危机“临界点”
团队的调整适应能力被组织系统所束缚
小团队的扩展阻力
高效敏捷的小团队是一把双刃剑
小团队构成的大团队
调整组织架构势在必行
第三部分 信息共享
第七章 打造体系思维
信息“空隙”是无效组织的根源
控制信息与分享信息
打破信息阻隔的壁垒
连接信息断点，了解系统全貌
用体系管理应对不确定性
将信息沟通机制扩展到整个体系
第八章 培养共享意识
打破物理空间阻隔的启发
文化的变革要与组织的变革相匹配
信息共享是体系变革的心脏
信息交叉分享使信息价值升值
信息共享利远大于弊
信息泄露与信息分享
第九章 击败“囚徒困境”
“囚徒困境”提供的关系法则
直接断点的交换制度：嵌入计划
互信关系的建立：联络官计划
系统理解和充分互信是培养共享意识的基石
用共享意识革新“深井”式架构
第四部分 赋能
第十章 应对不确定性的关键：赋能
组织领导的能见度与控制力
赋能已经不可避免
赋能=做正确的事情
找到赋能的平衡点
共享意识是赋能的基础
领导者在快速决策中发挥的作用
第十一章 像园丁一样去领导
“英雄式领袖”已经成为新时代的“濒危物种”
领导者应是组织环境的缔造者
维系组织氛围是领导者的首要职责
领导者的使命
第五部分 走在时代前面
第十二章 新的时代需要新的组织架构
新的组织蜕变带来的辉煌战果
重新定义组织的要素
沟通基础上的网状关系
致谢
注释
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