在《IT项目管理初识》一文中，提到老板被莫名怼为职能型项目经理，彼时老板惴惴不安生怕踩坑，现在可以通报下结果：砸了。
先展示一张表：项目管理知识框架
砸在了第三部分：执行过程。
原因很多，一一道来，并且老板会做一个从头来过的设想，给自己，也给看这篇文章的你，一点经验分享。
一、启动项目
理想过程：首先明确项目需求，这个需求本质上是公司内部业务方承接的外部公司需求，所以需要跟外部公司对一下他们的期望，可能不必涉及具体技术实现形式，但前端展示的样子总是要明确的；
接下来，对内寻找项目经理，申请立项，由项目经理明确该需求涉及的公司内部研发干系人及职责；
实际过程：接到业务方需求后，未与外部公司明确项目需求，部门直接带着老板去找到某个跟这个项目需求有明显关系的技术团队，经过一番沟通后，认为该团队就是主要技术团队了，可以跟外部公司召开需求对接会议了。
自我点评：可以看到，部门并未将业务方的需求当做项目来做，并且“天真得”没有调研清楚流程就自行去找技术团队了，而技术团队的负责人恰巧刚入职，对流程等尚不明确，虽然质疑过老板所在部门的定位，不过还是接了需求，此过程中没有任何邮件通报，这个说项目不项目的工作就这样开始了。
二、规划过程
理想过程：项目经理明确各研发接口人，即【人力资源管理】；
然后对项目需求进行评估，制定实现方案，即对项目进行【范围管理】、【质量管理】、【风险管理】；
此过程必然涉及到与外部公司进行接洽协调，但也可有条不紊得进行，即【沟通管理】；并且要注意时间节点的规划，进行【时间管理】；
成本及采购在此项目中不做具体考量，而这整个过程其实就是【整合管理】，最终拿出项目方案；
实际过程：老板撸起袖子就上了，协调某个研发接口人先跟外部公司对接了一番，发现了N个需要解决的问题以及需要再去找的研发接口人；
然后老板找了研发接口人，找得还不全~~，与此同时之前参会的研发接口人解决了她负责部分的问题，老板着急忙慌得又与外部公司开了一次会，上次的遗留问题倒是解决了，但是其余研发接口人不在，相关问题就没办法解决，而一直参与其中的研发接口人因为会上讨论了很多与她负责方面不相干的问题，并且外部公司由于不了解公司内部的分工，全都怼着她问，非常生气，指责老板攒的会效率低下，目的不明确。
老板不敢懈怠，兢兢业业得去ERP系统里找各个研发接口人，好不容易找到了，由于该项目属于一个新的接入形式，在公司内没有先例，研发们纷纷懵逼，需要明确接入形式，而接入形式是那位发飙的研发接口人负责，她刚入职不久，对什么都不甚明晰，对其余研发接口人的提问也无法及时解答······外部公司因为问题迟迟无法得到回复而表示很无奈，一直在催促反馈时间节点及规划安排······
自我点评：到目前，规划阶段已经基本结束，虽然过程坎坷混乱，但各接口实现方案基本明晰，除了还有两个接口在确认中，也基本实现每日同步外部公司当前进度······
本可以有条不紊的过程，被折腾至此，老板也是身心俱疲，经验教训满满。不思考就行动只会导致混乱，思考不全面也会遍地填坑，虽然公司内部工作细分到极致导致协调团队很多，但这不是理由。
三、执行过程&监控过程
理想过程：按照项目规划有条不紊得进行，建立日报和周报机制，及时发现问题解决问题。该项目并非大型开发项目，公司内部团队更多是承担提供接口，调试最终代码的工作，因此对于质量和风险的把控是重点。
实际过程：~~可能参与不上了~~因为研发接口人非常质疑老板的能力，认为老板没办法解答她的技术疑问，实际上确实是这样，老板并不了解哪个技术问题可以由哪个人解决，而研发接口人其实也不知道，两个不知道的人磨合起来有点难~~
自我点评：其实也有解决办法，老板可以把各研发接口人放到一个工作组里（这是早就该做的事······），对于研发接口人提出的问题，再次兢兢业业得去找相关人士解决，并及时同步各方进度，按照规划来推进。不过~~从老板对自己的评估，认为这个从各方面来说都是第一次尝试的项目，并且还涉及到跟外部公司对接，需要一个专业的项目经理进行把控，老板现在的期待是找到这位项目经理，然后虚心学习~~
四、收尾过程
理想过程：通过质量和风险测试后，外部公司开发的活动在公司平台上上线，发出上线通告，结束该项目。
实际过程：据老板目前掌握的信息，该项目上线后运营需要老板跟外部公司一起进行，因为项目的核心数据只能走公司内部流程拿到，不能线上外传~~
预知后事如何，且听上线后分解~
工作不易，且行且学习~
附：老板一笔一划敲击下的IT项目管理知识总结，与诸君共实践！
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