作者在本节继续讲述了不同规模企业对颠覆性创新技术和新兴市场的不同态度和决策机制，成熟大公司从内在和外在因素影响下确实难以积极拥抱创新，有心的公司可能后等待市场规模培育做大后再进入，也有公司会单独设立一家子公司/机构独立研究和推广，但这还是难以跑赢没有包袱的创新型小企业的快速发展，无论是增长速度和市场占有率。
增长导向型大型企业还必须面对小市场无法解决大机构的短期增长需求这一难题。所有由破坏性技术催生的市场在最开始时的规模都很小，领先企业在这些市场上接到的第一笔订单也都是小订单，培育了这些新兴市场的企业所建立的成本结构也必须能使企业以很小的规模实现赢利。（商业精髓呀）
在对破坏性技术进行商业化推广时，身处破坏性技术变革中的管理者必须成为领先者，而不是追随者。要做到这一点，就必须让与目标市场的规模相匹配的商业机构来负责开发破坏性技术项目。做出这些结论的依据是此项研究的两个关键发现：相比延续性技术，在应对破坏性技术的过程中，领先地位对企业而言显得更加重要；而且，小型新兴市场并不能解决大型企业的短期增长和赢利要求。（就算看上了，也得面对赚不到钱的尴尬）
硬盘行业的经验表明，对企业来说，相比进入竞争激烈的成熟市场，创造新市场的风险要低很多，而其回报率却要高出很多。但随着企业不断发展壮大，并取得越来越大的成功，它们想要尽早地进入新兴市场的难度却越来越大。由于成长型企业每年需要大幅提高收入水平，才能维持它们所期望的增长率，因此，作为一种增长手段，这些企业越来越不可能通过小型市场来获取其所希望的这部分新收入。正如我们即将指出的那样，应对这一困境最直接的方法就是设立规模足够小，并足以满足小型市场发展机遇的机构，由其来负责破坏性技术的商业推广项目，并将之确立为一种常规机制——即便是主体企业仍处在增长时期。（这种折中办法蛮好的，苹果，谷歌他们目前基本就是这样）
创新管理中的一个关键性战略决策就是，成为技术变革的领先者是否非常重要，而追随者的角色是否也可以接受。有关先发优势的论述已经很多，而对于等待策略（即在领先企业已经解决了创新的主要风险后再进入市场）也有等量的描述。有一句管理上的老话这样说：“你总是能判断出哪些是领先企业，它们就是那些时刻准备着的企业。”与大多数有关管理理论的争议一样，这两种策略（成为领先者，或甘当追随者）不可能在任何时候都正确。对硬盘行业的一些研究发现给了我们一些启示，让我们可以更好地理解：引领变革何时事关重大，紧跟潮流何时更加有效。（二选一，也难呀）
硬盘行业史中的其他延续性技术也都呈现出类似的发展趋势。没有证据表明，开发和应用延续性技术的领先者能够在与追随者的竞争中建立明显的优势。这并不是说，在产品性能或产品成本的竞争中总是处于落后地位的企业就能够发展壮大。我之所以宣称“没有证据表明，在延续性技术创新中处于领先地位，能够在与采取追随战略的企业的竞争中建立明显和长期的竞争优势”，是因为可以采取很多种方法来提高像硬盘这样的复杂产品的性能。开发和采用新的组件技术（例如薄膜和磁阻磁头）只是提高性能的其中一种方式，但在等待新方法变得更易于理解、更加可靠的同时，还可以采取无数种其他途径来扩展传统技术的性能。（这也是日本那种改进式创新也能占据创新的一席之地，让部分知名日企持续盈利的因素）
从历史上看，在延续性技术中处于领先地位并不会给领先的硬盘企业带来什么优势。与之形成鲜明对比的是，有大量证据表明引领破坏性技术非常重要。对于那些在新一代硬盘（指具有市场破坏性的硬盘）出现后的两年内进入由它生成的新价值网络的企业来说，获得成功的概率是那些在两年后进入的企业的6倍。（先发优势还是明显）
在1976年至1993年间，有83家企业进入了美国硬盘行业。其中35家企业的业务较为多样，除硬盘外它们还生产其他计算机外部设备，或其他磁录产品，这其中就包括梅莫雷克斯公司、Ampex公司、3M公司和施乐公司。有48家企业是独立的创业型企业，其中多数企业的资金来源于风险投资，而且创始人此前一般都有在行业内其他企业工作的经历。这些数据将所有曾经设计过，或者据了解曾经宣称设计过硬盘的企业全部统计在内——不管这些企业是否实际销售过任何硬盘产品。在对企业进行抽样统计时这些数据也没有偏向于或忽略某些类型的企业。
从1976年至1994年，率先推出破坏性产品的企业总计实现了620亿美元的收入。那些等到市场成熟以后再进入市场的企业总共只实现了33亿美元的收入。这的确是创新者面临的一个窘境。（这样太尴尬了，时机很难卡得很准，苹果倒是在这方面很擅长呀，这种择时能力让人不得其解）通过进入小型新兴市场来寻求发展的企业所实现的收入，是那些为了相同目标进入大型市场的企业的20倍。每家企业所实现收入的差异甚至更加令人惊讶：较晚进入破坏性技术市场的企业（位于图表的左半边）之中，平均每家企业创造的销售收入为6 450万美元；而平均每家引领破坏性技术的企业创造的收入为19亿美元。位于图表左侧的企业似乎做出了一个错误选择——用市场风险（即由破坏性技术创造的新兴市场可能中途“夭折”的风险）换取了竞争风险（即进入竞争错综复杂的市场的风险）。（保守的问题，有得有失）
成熟企业会受制于客户，而理性、运行良好的资源分配流程又妨碍了它们对破坏性技术进行商业化推广。在成熟企业力图维持企业增长率的过程中，另外一个会对它们造成严重影响的因素就是，企业发展得越大、越成功，就越难以找到理由在市场发展的早期进入新兴市场，而上述证据表明，此时进入市场对于企业今后的发展起着至关重要的作用。（敢于积极拥抱创新，还是得打破很多内在阻力）
好的管理者需要不断推动企业向前发展，这其中的原因有很多。其中一个原因就是，增长率会对企业的股价产生重大影响。从某种程度上说，企业的股价代表了一些市场预测的企业未来赢利流的贴现现值，然后股价的水平（不管是上涨还是下跌）会受到预期赢利增长率变化的影响。换句话说，如果一家公司的当前股价是基于市场预测的20%的增长率计算得出，而在市场对该公司增长率的预测之后下调至15%，那么该公司的股价可能会下跌，即使它的收入和赢利仍将以较快的速度实现增长。走势强劲并且不断上涨的股价，定然能使企业以更优惠的条件获得资本；心满意足的投资者可以说是企业非常宝贵的财富。（美股上市的公司必须得对股东负债，这一点相当于被绑架了，有些对冲基金甚至会敢于公司管理决策，这个确实不太好）
不断上涨的股价，使得优先认股权计划成为向有价值的员工发放奖励的一种较为节省成本的方式。当股价停滞或下跌时，优先认股权也就失去了它的价值。此外，企业的发展也为表现较好的员工获得更大的职业发展空间提供了机遇。企业在停止增长时，将开始流失它们最重要的人才资源，因为那些最有发展前途的未来企业领导将因此认为，企业已无法给他们提供更多的发展机遇。（哎，恶性循环，负反馈）
最后，有大量证据表明，相比增长陷入停滞的企业，增长型企业的新产品和流程技术开发项目更容易获得投资。
不幸的是，逐渐发展壮大的成功企业发现，维持企业增长率的难度变得越来越大。算法很简单：一家市值4亿美元的企业如果需要达到20%的增长率才能实现赢利，维持股价和企业的活力，那它就需要在第1年增加8 000万美元的收入，在第2年增加9 600万美元的收入，以此类推；而一家市值40亿美元的企业要实现20%的增长率，就需要在第1年增加8亿美元的收入，在第2年增加9.6亿美元的收入，以此类推。（这样看来，能稳定持续高速增长的好公司，确实是万里无一，值得高估值呀）
对于面临破坏性技术的大企业来说，这个问题尤为棘手。破坏性技术会催生新的市场，而没有任何一个新兴市场的规模能达到8亿美元。但对新兴企业来说，正是在新兴市场规模较小，也就是在它对希望大幅提高收入水平的大型企业最不具吸引力的时候，进入这一市场的战略决策才具有如此至关重要的作用。
那么在面临破坏性技术变革时，大型成功企业的管理者应如何应对市场规模与企业增长率这些现实问题呢？在对这一问题的研究过程中，我发现了3种应对之策：
1. 试图改变新兴市场的增长率，使这个市场变得规模足够大，发展足够迅猛，能对大型企业的利润和收入增长轨道产生足够的影响；
2. 等到市场已经出现，并且市场定位变得更加清晰，然后在市场“发展到一定规模”后再进入；
3. 将对破坏性技术进行商业化推广的职责交给规模足够小的机构，而且这些机构的表现从一开始就会受到破坏性业务的收入、利润和少量订单的重大影响。
正如下列案例研究所示，前两种方法存在很多的问题。第3种方法也有一些缺陷，但显然有更多证据表明这种方法更加行之有效。（现在第三种办法也是科技巨头们常见的操作了）
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