《创新者的基因》是斯坦森教授创新三部曲系列的最后一部，斯坦森教授在《创新者的窘境》和《创新者的解答》中分别介绍了使成熟企业陷入“破坏性创新”窘境的原因，以及他通过研究得出的企业行之有效的应对创新的“标准方式”，创新系列主要围绕他所提出的企业的”价值网络“展开，前两部作品侧重于分析外部”网络“，比如行业、竞争力、客户与产品的关系等，而在最后一部作品中，他深入分析了企业内部塑造创新氛围的核心，通过理论及数据来告诉我们为什么有的企业能像黑洞一样不断壮大，而有的企业总是固步自封。

创新者并非天赋异禀，每个人都能越来越具有创新精神

 

创新有别于想象力，但其实想象力也并不是像人们认为的那样是天生的，想象力是可以通过刻意的练习塑造的，创新也是，斯坦森教授通过对亚马逊在内的一批创新型企业和以杰夫·贝佐斯为典型的众多革命性产品和服务的首创者的研究发现，在一个组织中成员是创新的关键，而优秀的创新者往往具有以下五个“技能”

 

联系

 

爱因斯坦曾经将创造性思维称为“组合游戏”，并认为这是“建设性思维的本质特点”。联系是跨越知识领域、产业，乃至地域，做出惊人联系的能力，拥有这方面突出技能的典型企业家非乔布斯莫属，苹果之所以“非同凡想”，是因为他们把尚未被联系的事物联系了起来。当捕捉新的联系的时候就有可能产生破坏性的创新，这要求我们结合宏观与微观，创造奇异的组合，运用积木式的思维去思考，斯坦森教授也在书中指出了这项技能是可以通过以下4种方式练习提升的：

 

生拉硬拽的联系

扮演其他公司的人物

打比方

造一个专属自己的好奇盒子

 

在训练自己的联系思维时，可以尝试艾利克斯·奥斯本和鲍伯·艾伯乐提出的scamper思考法。Scamper是几个英文单词首字母的缩写

S 取代

C 结合

A 借用

M 放大、缩小、修改

P一物多用

E 删减

R 倒转、重新安排

 

发问

 

大多数公司会议都会以：“有疑问吗？”来完结，但是大多数人都会跳过这个问题，因为我们觉得问话的人并不是真的在请我们发问，但如果参会人员是杰夫·贝佐斯、瑞·达里欧、斯蒂芬·乔布斯的话，一定会打破沉默。

质疑无可置疑的事，是创新者需要具备的另外一项技能，创新是一项结合、重新关联安排的过程，所以我们必须有对现实提出挑战和想象的能力，斯坦森教授在书中指出了问出破坏性问题的关键：

 

澄清事实

提出是什么的问题

提出原因是什么的问题

 

挑战现状

为什么

为什么不

如果……会怎么样

 

设置下限和除去限制

设置下限：如果……会怎么样

“如果法律禁止我们公司向现有的顾客销售现有的产品，明年我们怎么盈利”

除去限制：如果……会怎么样

“如果你没有雇佣这些员工，没有安装这些设备，没有实施这个程序，没有购买这家公司，没有贯彻这个策略，会怎样？”

 

观察

大多数创新者都是积极的观察者，他们仔细地观察着身边的世界，既观察到了成功运作的事物，也往往会敏感地注意到运作不成功的事物。观察，为了寻找“任务”和更好的完成方式，常常能够激发非同寻常的商业想法。

 

了解任务

每个任务都有功能、社会和情感三个方面，任务不同这三个方面的重要程度也不同

 

商业想法来自以下两类观察

1、观察在不同情景下尝试完成一个任务的人，并洞察他们正在想要完成的任务是什么

2、观察人，程序，公司或技术，并找出可以应用（也许先经过改良）到其他情况下的解决方案

 

观察者做到以下三点，就能更成功地找出需要完成的任务以及更好地完成任务的方式

1. 积极地观察顾客，看顾客会购买何种产品去完成何种任务

2. 学会发现出人意料或异常的事物

3. 寻找机会在新环境中进行观察

 

交际

 

“仅凭一己之力，没有他人的想法和经验刺激，即便做的再好，也是微不足道，单调无聊。”——阿尔伯特·爱因斯坦

 

要跳出常规思考，就要根据个人领域知识得出的想法，与来自其他领域，依据不同常规思考的人得出的想法相结合。创新者通过广泛的人际关系网络，花费时间和精力寻找并检验想法，从而得出极为不同的观点。典型的以执行为己任的主管与人交际的目的是获得资源，推销自己或公司，或者是为职业生涯添砖加瓦。但是创新者与之不同，是因为他们会走出自己的行业和领域，去结识不同背景和观点的人，以此拓宽自己的知识面。

 

以实现为动力的主管

 

为何交际：资源

获得资源

推销自己或公司

推进职业生涯

交际目标人群

与自己类似的人

资源充足、有权有地位有影响力的人等等

以发现为动力的主管

 

为何交际：想法

了解新的惊人事物

获得新的观点

“在程序中”检验想法

交际目标人群

不同于自己的人

背景和观点十分不同的专家和非专家

 

实验

 

“我没有失败过……我只是发现了一万种不管用的方法而已。”——托马斯·爱迪生

 

和众多科学家、发明家一样，优秀的商业创新者也需要对创造产品的原型开展试点测验，积极尝试新的想法，除此之外他们还会拆解产品和程序，目的是搜寻也许会激发创新想法的新数据，实验是创新的关键，因为实验结果虽然大多数情况下不随人愿，但却可以从中学到很多。好的创新者需要掌握三种商业实验的方式，它们将有助于形成新的商业想法并检验其是否能够运作：

尝试新体验

在不同的城市居住

在多个行业工作

培养新的技能

拆解产品、程序和想法

拆解一个产品

在眼前勾画一个程序

拆分一个想法

用试点和原型检验想法

创建一个原型

尝试一个新程序

成立一家新公司打入市场

将创新者的基因注入企业

创新驱动型企业

 

Salesforce.com创始人兼CEO马克·贝尼奥夫说过“快速成长的公司必须持续创新，公司就像鲨鱼一样，一旦一动不动，就是死路一条。”但什么样的企业才是真正的创新型驱动型企业呢，在《创新者的基因》中斯坦森教授提出了“创新溢价”的概念，他在书中举了亚马逊和宝马的例子，在《商业周刊》的排名中，亚马逊公司排名第11位，宝马公司排在第13位，直觉告诉我们结果似乎是对的，但是时至今日，宝马公司仍然可以成为我们所认为的创新驱动型公司吗？想要回答这个问题，我们必须明白什么是“创新溢价”

创新溢价

 

计算一家公司有多少百分比的市值归功于现有的产品、服务和市场。若一家公司的市值高于现有业务产生的现金流，那么这家公司就有创新溢价。创新溢价指的是一家公司的市值中，并非源自现有市场中现有产品或业务的那部分

当通过创新溢价来进行排名时，亚马逊公司以5年创新溢价57%的数据排行第一，而宝马5年的创新溢价为-26%（即宝马公司现有业务产生的现金流比公司市值还高），可以看出宝马近5年来在创新上做出的成绩并未被大多数人认可，之所以会有溢价，是因为投资者预期这些公司会开发出高盈利的新产品或市场，所以公司维持不断地创新是能够帮助公司推高市值、创造利润的，这也是为什么好的企业必须像鲨鱼一样保持不停的创新。

 

创新者组织中的3p框架

 

斯坦森教授之前在《创新者的窘境》中就提出过，好的企业复制成功的关键在于PRV框架即资源、流程、价值观，好的企业一定会有让世人称赞的价值观和与之相呼应的企业使命，创新型组织的基因一定会反应创始人的基因，这是因为他们会在招人的过程中招揽与自己类似的人才，建立鼓励创新技能的程序，树立宗旨，这就是创新者组织中的3P框架（人才、程序、宗旨）。

宗旨

创新是每个人的职责，而不只是研发部门的职责

破坏是公司创新任务的一部分

调遣组织得当的创新项目小分队

巧妙冒险，追求创新

人才

领导者负责引领创新，擅长发现

保证在所有创新程序的决策环节，每个领导人和每个职能部门都有足够比例的高发现商人才

用互补技能组建团队组织

程序

程序明确地鼓励员工联系、发问、观察、交际和实验

程序设的目的是雇用、培训、奖励和提拔以发现为动力的人才

 

不管是古今中外，在打仗的时候把最精锐的士兵挑选出来放到一起，都是战场上的惯常做法，因为最精锐的士兵放在一起，他们才能感受到荣誉，能够激发战斗力，在组织里也是如此，让能干的人一起彼此激发，这会让稍弱的人也有机会变成能干的人，这就是创新组织框架的作用，他们总是会花费大量的时间和精力搜寻新想法，追求创新成果，并对此负责。

 

创造成长引擎

 

太多的人喜欢用汽车和赛道来比喻商业环境了，一辆高速行驶的汽车必须要有良好的引擎、优秀的驾驶者而且必须行驶在正确的赛道上，瑞·达里欧曾经用机器的比喻来形容一个优秀的设计者，优秀的“机器设计师”不仅设计架构，而且将自己本身的角色也设计成了“机器”中的一部分，所以好的创业者一定既是这部”汽车“的设计者，又是驾驶员，对于创业，领导者必须有所想、所有为，太多企业陷入发展停滞的窘境是因为企业领导者与团队脱节，失去了PRV框架中的决策流程同时失去了3P组织框架中的流程和宗旨，大部分企业走向发展停滞都有一个共同的原因，就是创始人团队出局，而新的接管者无法将自己的价值观和资源与现有的组织匹配。投资的最佳时机就是在公司的成长过程中，当然快速成长的压力会导致错误不断，所以好的成长引擎必须是由领导人牵头的

高管牵头

高管掌控资源分配流程

判断哪些流程该走，哪些流程不该走

保持破坏性和维持性创新的边界沟通

专业的推动和规划团队

负责将创意塑造成符合破坏性创新试金石实验的业务计划

用健全的理论确保每一步行动都符合形势

团队训练

市场一线的工程师和销售人员必须方向明确

一旦训练得当，就能把合适的创意送进正确的流程

 

策略流程三大行政杠杠点

1、慎重控制新成长业务的初始成本结构，因为这会迅速决定价值取向，影响业务中关键的资源分配决策

2、通过运用“以发现为主导”之类的业务计划，测试和确定关键性的构想，积极加快流程运作，从而生成可行策略

3、ceo应亲力亲为、反复干预，逐一管理各项业务，判断在各项业务所处的环境中应该采用应急型策略还是谋划型策略制订流程，绝对不能让政策、习惯或企业文化来左右策略的制订流程

用正确的方法不断得到胜利的结果

当我们审视现代商业时，常常是带着”上帝视角“的，所以我非常认同实践比理论重要的判断，毕竟我们不能把商业当作经典去的物理学去研究，因为商业不具备严格的因果定律和可重复性。

但理论又是实践的前提，是值得我们不断去学习和积累的，优秀的理论如同你人生“机器”的”算法“，好的”算法“能够不断提升你在同样事情上成功的概率，而不管你成功的概率已经有多大，提高你的成功概率始终都有价值，斯坦森教授通过创新三部曲，从公司和个人两个维护来告诉我们，当你经营企业时，你该具备的特点和你应该避免的误区是什么。对于成熟企业而言，不能固步自封，要不断的调整，完善自己的”价值网络“

对外：

关注破坏性的创新和关注延续性创新同样重要

不要害怕专注

不要将低端市场拱手让人

不对产品做过度开发

避免奶昔陷阱

对内：

当面临破坏性的技术时，可以考虑通过成立独立机构、收并购的方式来运营，不一定要直接放弃原有业务转变方向

高层阶级要重视中层干部的机制和想法

不能在流程上断层。树立企业的RPV框架

树立企业组织的3P框架

培养每个人的创新”技能“

重要决策亲力亲为，并区分规划型和应急型

破坏性创新最核心的三个步骤：

第一，利用颠覆性的新技术

第二，提供差异化的产品体验（反货品化的进程）

第三，找到属于你的细分小众市场，把产品卖给他们（往往一开始是”零消费“市场）

无论是工作还是创业，方式方法都极为重要，创新者系列确实非常经典，授人以渔，受用终身，推荐收藏，一定会在你的生活中给你带来帮助的。