前言：

本文标题中的“道”，是相对“术”而言的一个词汇。

“道”是原理，“术”是应用。

孔夫子曾说“吾道一以贯之”，“术”是围绕“道”而产生的。“道”是贯穿所有“术”的一根线，术可以千变万化，但“道”是不变的。

OKR工作法成名多年，不断有新的公司加入OKR使用者的队列。在无数起应用案例中，围绕OKR产生了无数种改良方法和变体。这些改良和变化有些取得了成功，有些则失败了。在失败的案例中，使用者往往缺乏对OKR核心原理的透彻理解，并盲目的对其做出了相当程度的“改良”、“本地化”或“优化”，结果这些用意在于“优化”的行为，事实上产生了“劣化”的结果。

本文旨在阐明OKR的核心原理，明确其中不可动摇的“道”。使用者阅读本文之后，应该能够清楚的知悉，OKR工作法中哪些关键点是不可动摇的。

一、明确OKR的定义

1.1 OKR是什么？

学过OKR的人都知道以下答案：O=Objective=目标；KR=Key Results=关键结果。OKR是将目标分解为关键结果，用关键结果达成情况来衡量目标达成情况。

那么，这个答案能不能解释——OKR和项目管理，和双代号网络图，和scrum之间，有什么根本性区别？

事实上，我们能接触到的所有任务管理知识，都是围绕着把难以量化的目标分解成可量化的目标、把大目标分解成小目标的基本原理来延申的。OKR之所以从一大堆管理方法中被专门的挑选出来，自然是因为它不可代替的特色。

1.2 OKR不可替代的特色是什么？

看过《OKR工作法（克里斯蒂娜·沃特克）》一书的人，应该能清楚记得：全书只有183页，但其中整整111页都在讲一个故事——杰克和汉娜的创业故事。这个故事讲了什么？——两个怀揣理想的年轻人，为实现理想而创业，却在现实中不断碰壁。在这个过程中他们几乎要放弃理想，屈从现实。但最终，OKR工作法帮助他们找到了将理想照进现实的方法。最后，他们成功的通过现实手段开始向自己的理想迈进。

OKR工作法跟scrum、跟双代号网络图之间的区别，就在于，一个是任务与行动计划，一个与理想与实现方法。

在scrum、双代号网络图中，我们不会去谈理想和愿景。我们谈的更多的是赶上工期，达到指标线，通过审核。这种行为主义，叫做“应试主义”。在应试主义下，催生了一系列只为应试存在而不具备社会公共价值的产物——比如高分无能的书呆子，比如GDP连年翻番但群众生活越来越艰难的政府、比如只注重投入产出比的养猪场生产出来的劣质猪肉。这种只为“应试”存在的组织、产物和机制，在拥有特定考核机制且长期不变的环境下，无疑可以得到更好的生存状态。但一旦到了考核机制不明确且经常变化的环境，就会变得无所适从起来。

对所有需要不断寻求突破的企业和个人来说，“应试”主义显然不是最佳方法，因为一个不断突破的环境中，不存在一个稳定的考核机制。

没有固定考核机制，意味着我们必须以不变应万变，即拥有自己的明确航道，主动找到自己的社会位置。

而scrum这类工具，显然无法做到这点。

于是OKR就诞生了。

1.3 OKR能做什么？

OKR的诞生目的和其效用，是让使用者拨开迷雾，专注重要（但不紧急）的事。

什么事情重要但不紧急？一般都是我们的长期愿景和理想。

OKR，就是为实现理想而存在的一种工作方法。

二、为什么OKR能做到？

2.1 围绕目标的重要性

OKR要求使用者明确的将目标贯彻给团队。

明确目标的意义是巨大的，它的直接作用，就是最大化的发挥团队潜力。

我们举个例子：一支雇佣军队伍接到一个任务，任务目标是刺杀某国要人。雇佣军首领将任务分解为三步：第一、抵达某国；第二、找到该要人；第三，执行刺杀。去某国前，首领并没有告诉团队中任何人他的最终目的。在执行第一步的过程中，团队只知道目的是去某国。在团队去某国的过程中，发生了很多变故，付出了很多努力，遭受了巨大的损失。终于，团队到了某国，然后首领下达下一步目标，找到该要人。这个时候，团队中某个成员惊讶的说：“什么？你怎么不早说？该要人根本不在某国，而是长期隐居在我所住的村子。如果你要找他，问我就行了，来某国做什么？”

可想而知，如果一开始团队就知道他们的目的，那么该成员的作用早就已经发挥出来，团队的巨大损失就不会发生。

在管理过程中，很多管理者希望把握主动权，工作中从来只告诉团队该向左走还是向右走，而对整体方向和目的秘而不宣。在这种团队里，团队的每个成员只能去猜测管理者的意图，结果一百个人产生一百种理解，导致合作过程中产生巨大的内耗，大部分人的能力无法得到充分发挥。

2.2 OKR工作法能保证团队前进方向不偏离目标

在忽略O的其他方法中，往往会发生舍本逐末，缘木求鱼的结果。就像前面说的雇佣军案例一样，在本不该存在的任务中投入太多精力，导致完全没必要的巨大损失。而在OKR工作法中，所有团队成员都能明确知道团队的确切目标，在分解目标和执行任务的过程中，他们会充分考虑自身状态和O及KR的契合程度。为了更好的适应团队和在团队中生存，他们会自发的贡献力量和调整自己的状态以适应团队目标。

这就是OKR的魅力：指出目标，团队就会踊跃奋进。

三、执行OKR的要素

3.1 弄清你使用OKR的目的（OKR的第一原则）

OKR是为了实现理想，不是为了完成任务，如果你要管理一个明确的任务，那么也许OKR不适合你。

《OKR工作法》序言中，作者首当其冲的提出OKR的第一原则，这是乔治·巴顿的一句话：“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”。

如果一件事，你清晰的知道怎么做，其中的流程清晰可循，时间节点一清二楚，那么无疑，你不需要OKR！

使用OKR，是用集体智慧代替领导者的个人智慧，让团队所有人去思考实现目标的路径。

如果你想做的事情很清楚，什么都很清晰，那么OKR就完全没有用武之地！

要做到这一点，就要保证以下三点：

第一：确保你分清楚了O和KR。

第二：领导者的个人决定界限到O为止，所有KR和P应由整个团队去充分讨论。

第三：如果你的KR和P一开始就无比清晰，根本不需要团队讨论。那么请不要使用OKR，这不适合你和你的团队！

3.2 分清O和KR

O是什么？

O是理想状态，是难以用单一元素量化的目标。

在《OKR工作法》一书中，杰克和汉娜最初的O是“能让爱茶之人喝到好茶”。他们的OKR导师拉斐尔加入时，提出的口号是“我们对产品要有高标准，我们要让世界变得更好，我们要改变一个行业。”而在他们订立的季度OKR中，他们阶段性的O是“向客户展现我们的价值”。

可以看到，这些O，都极具理想气息，看似难以量化，但却能感召人心，凝聚团队。

KR是什么？

KR是量化指标。

有数值，有明确标准，可以量化的指标，都是KR。比如，公司上市，有明确标准界限，属于KR。比如赚到一亿元，有明确量化指标，属于KR。比如客户问卷满意率达到100%，有明确量化指标和方法，属于KR。

O是多个同级KR的集合。

一个O分解出的多个KR，必定没有彼此的归属关系，KR1不能是KR2的前置或后置目标，也不能有从属性。多个KR之间的关系，是服务于同一目标，但彼此独立。

精确的结果就是KR，那些需要被精确的才是O

比如：格斗家想赢得MFC世界冠军，这是一个精确的结果，这是KR。这个KR背后的目标，可能是成为MFC世界第一人。MFC世界冠军是世界第一人的一种佐证，但并不完全相等。比如成为这一届冠军不代表就超越了已经退役的前一届冠军，也不代表就超越了世界其他精于MFC格斗但没有参加比赛的选手。KR对O的佐证很难做到尽善尽美，所以O才是O，KR才是KR。

如果你的O一开始就很精确了，那么就说明你根本没有O。

3.3 你的OKR里，至少KR和P是由团队共同讨论得出的

有些公司并没有清晰的目标和凝聚力，而有些公司的创始人拥有清晰的目标和理念。

在前一种公司里，整个公司的OKR都应该交给集体（至少是所有管理层）去共同讨论。后一种里，至少也要把KR和P全部交给集体（至少是所有管理层）去讨论。

就像前面所说的，OKR的第一原则，是“不要告诉下属怎么做”。如果你想清楚了怎么做的具体方法和步骤然后想让下属去贯彻，那么你事实上已经放弃了集体智慧，也放弃了OKR，那也就不用再费神费力搞什么OKR了。

换句话说：OKR的一大精髓之处，就是在既定的目标下，通过集体智慧去寻找更简便高效和具体化的措施。

3.4 OKR必须能体现重要性层次

OKR的另一个精髓，是体现目标的重要性，这就意味着——

不是理想目标不能作为O，不是关键结果不能作为KR，P必须分重要层次

在执行OKR之前，企业管理层一般都要画一个紧急矩阵（重要性四象限法则）。

一般来说，在四象限中，只有明确为“重要但不紧急”的，才能被列为OKR。

紧急的工作为什么不适用OKR?因为OKR目标是一种挑战，它是允许失败的。所以它不适用于紧急的工作。

所以第一个重要性层次，O的层次：确保你要达到的O是重要但不紧急的。

KR的重要性层次，指KR要绝对的围绕目标。

KR是关键结果，所以它必须是关键的。如果这个指标有那么点作用但不关键，就不是KR。

P是为了实现KR而规划的每周工作，通常来说，P是具体而繁琐的。

OKR的挑战性，P是最基层的体现层次。

哪些P必须要完成，哪些P只是加分项，不完成也可以。每一个P的优先级必须明确。只有明确这个优先级，在执行挑战的时候，团队才可以分清主次，才不会捡起芝麻丢了西瓜。

四、避免错误修订

很多聪明人精通拿来主义，喜欢一切为我所用，这本身没什么问题。但一定要注意，为我所用并不意味着可以随意修订。固然，假如修订的结果都可以扬长避短，那绝对是好事。但一般来说，很多人都是过度自信的，随心所欲的修订往往使好的方法失去了原味，反而劣化了。

下面列举几个常见的要点：

4.1  OKR不是用来抢工的

如果我们要保证某产品在下个月28号上线，那么我们要做的不是制定OKR。而是画出双代号网络图，把每个时间节点必须完成的工作分配到人，鞭策使之按时完成。

关于产品的OKR目标，可以是——我们的产品要在某某大赛上获得奖项。这个奖项可能得不到，也没有明确的指标和标准，甚至我们制定完OKR，KR指标全部做到，但奖项依然被更强的对手夺走了。但是，我们在挑战的过程中取得的进步依然值得庆祝和奖励，这是OKR的用途。

有的企业试图用OKR来抢工，这里面第一个问题就是——OKR是允许失败的（很大概率会失败），你的抢工允许失败吗？

这就是为什么之前一直强调，OKR是让我们去实现理想的，凭借OKR我们会越来越接近理想。但理想无法一蹴而就，你要允许不断的失败。

4.2 啤酒派对不能省

啤酒派对有两个目的，一是促进交流，二是奖励参与。

一个充满理想的团队，是靠不断的交流和强化参与感来凝聚的。

每个团队都有团队氛围，团队氛围就是军心。军心动摇，逢战必败。军队控制士兵，有金子有刀子之说。听话，拿金子，不听话，挨刀子。

企业是没有刀子的，企业不能杀掉逃兵和辞职者，企业最多只能把一个人赶走，这还要赔上自己在其身上花费的工本。对企业来说，要让每一个员工不产生逃兵思想，就必须让自己的团队报酬十分诱人。这种报酬可以是高薪，可以是舞台，也可以是团队氛围。

人是社会动物，人向往舞台，留恋集体氛围，好的舞台和团队氛围不需要金钱附加就让人向往，甚至有人愿意付出金钱来参与。

OKR是一种挑战，在挑战的过程中，人们需要战友，需要团队鼓舞，需要参与感，需要参与奖。

不谈参与，只谈个人功利，团队早晚会涣散。

不要忘记，属于领导者的只有团队，个人永远不属于某个领导者，个人是自由的，他可能随时离开。

4.3 OKR不是绩效管理，千万不要混为一谈

绩效管理本质上是企业对员工的一种压榨，但相对来说，绩效管理还是相对温和的，员工是可以接受的。

而OKR是每个成员对自己的能力的一种最大化挖掘。

如果把OKR和绩效管理混为一谈，OKR就成了企业对员工的一种最大化压榨，这种压榨对任何人都是很难承受的。

这样做的坏处就是——没有人愿意为了不匹配的报酬榨干自己，所以很多人会逃离。

OKR是高于绩效管理的。在执行OKR的企业，绩效管理可以继续运行，但不要把OKR混淆进来。

*文图来自pixabay。