最近翻完一本畅销书，Netflix的前CHO写的《奈飞文化手册》。翻开前看简介讲的是Netflix高绩效的企业文化如何建立。书里作者通过叙述具体事例和个人理解与感悟，阐述了他总结出来的文化准则。一个组织（小团队、不同规模的企业、或者其他机构）文化的建设基础在于设定几项核心的行为，在这基础上，才是顺应内部和外部环境变化而设立并调整的各项规则制度。
摘一下书里一些例子和观点。关于建立核心行为：
向人们反复灌输一套核心行为，然后给予他们足够的空间要求他们来践行这些行为，可以让团队变得异常富有活力和积极主动。
核心行为在这里不是指解决某个具体现象的行为，比如规定上下班时间、要求工位整洁等，也不是具体的告诉员工“如何做”的制度，比如复杂的绩效评估系统。核心行为是指能驱动团队的、渗透到其它具体工作中的行为准则，比如坦诚的反馈、以客户为中心等。
其它内容摘自是Netflix的文化准则。
关于建立管理系统：
奈飞文化的建立并不是靠开发一套复杂的、新的管人系统来完成的，我们所做的恰恰相仿。我们不断废除一些政策和流程。
（许多人力政策和项目）建立在一个错误的对人性的假设上，即对大部分人而言，要让他们全力投入自己的工作中，必须对他们进行激励，他们需要被告知自己在工作中该做什么。建立在这些假设前提上的“最佳实践”并不具有激励性，也不能赋能。
很多时候，人们把敬业当做了最终目标，而不是服务客户和创造业绩。
人都是拥有权力的。企业的任务不是要对员工赋能，而是要从员工踏进公司大门的第一天起，就提醒他们永远权利，而且为他们创造各种条件来行使权力。
管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。
关于招聘的员工：
你能够为员工做得最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作。
尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要。
关于业务理解
所有商业成功从根本上来说都是来自口碑营销推动的。
不要去臆想员工很笨，而是考虑：如果员工做了蠢事，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。
关于团队组建和员工成长
从未来的规划触发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题、时间期限、能够解决这些问题的人选，确认要解决他们应该怎么做。然后问自己，需要做哪些准备，一级需要招入什么样的人。
领导者最应该为员工做的一件事情，就是确保公司能够生产出好产品，可以及时地服务好客户。他们并不亏钱员工一个机会让其从事自己没有准备好也没有天赋完成的工作；他们并不亏欠员工一个新设的岗位来奖励员工的付出；他们当然也没有必要为了员工而在那些可以让公司发展的人员变动上退缩。
关于明星员工的分布：
贝恩做过一项研究，分析了全球25家企业的人才分布，发现平均只有15%的员工是绩效明星。但最成功的企业和其他企业的一大差异是他们明星员工所在的岗位。“最好的公司有意制造不平等”，“他们把明星员工集中在某些领域，因为这些人可以为提升公司绩效发挥最大作用，结果是对业务至关重要的岗位中，绝大多数（95%以上）都由一流人才担当。”而在其他公司，明星员工被分散安排再各个部门。
阅读的价值在于补充观点，以帮助自己建立起理解世界的体系。这些摘录提到的现象，我在当前环境里多少都有感受，但没有深入这些问题在组织运行这个整体里的作用。读到一些分析时，发觉平时仅凭直觉产生的观点并不准确。直觉来源于自身有限的经验和认知，与直觉斗争，坦诚面对变化、未来的不确定、过去的错误，就是成长的一部分。
网友评论