:
不知道从该何时起，就听到了这样的说法。最早说的是30岁，后来变成了35、40岁。早些年，我对这件事情的认知其实很简单，我认为那就是人工程师不努力，混不上去了，就只能管管事，敲敲边鼓，最后就变成了项目经理。那时我认识的大部分项目经理都是这样的，只是有些真的就只是勉强为之，有的则更有能力一些。但是，无一例外，如果可以，他们都希望能在技术的路上走得更远。而他们的技术水平，也都停留在了相对初级的水平，面对新的技术架构，面对新的业务思路，也基本就只有个经验丰富一项优势。但是，最近发生了这么两件事。
我认识了一个真正让我信服的项目经理，樊总（不方便提全称，以此指代吧。）入职的时候，他是我的项目经理，我因为是他的高级研发，后来职位变成了架构师，所以当时和他走得很近。后来，公司变化快，看着他为了组建团队一顿一顿得请团队吃饭，有什么苦自己咽，为了团队跟领导使拌拍桌子。用自己的战略眼光和踏实的行为，一步一步赢得了团队的信任和尊重。其他团队换了又走走了又换，而他这里则一步一步得形成了老人带新人的良性循环。那时我才认识到，原来，这才是管理团队。很感谢他，让我看到这些。
其实，那个时候我只是认可这个项目经理而已，虽然他后来职位升了不少，但在我心里，他的角色还是项目经理。或许是因为，我对更高的角色还没有实际的认知吧。不过，后来的经历，让我对他的敬佩更加深了几分——我带团队了。
一直以来，我都是以架构师的身份参与团队工作。大部分情况下，我的工作是研究事情应该怎么样，然后跟项目经理商量，事情需要怎么办，通过其他的团队直接管理者调动资源，而我本人，是没有权限调动人的。其实，这总是导致我被架空。不过，最近的一份工作经历，我开始作为人员的第一负责人了。开始的时候，我按照我曾经的设想对人员进行了管理。开始，其实效果不错，但是潜伏的毛病也很多。开始，其实我只管一个研发，加上我，我们总共两个人做研发。我又是做代码审查，又是审核设计细节。这就导致，大量的细节占用了我大量的时间，让我难以抬头做事。而同时，这个同事其实并不是很机灵，跟他说的话他并不能总是很快得理解到位，也难以达到为同一个目标而努力，基本只能我说什么他做什么。这就导致我很累。但是，因为工作还能做起走，所以当时的我其实感觉还是蛮好的。因为我觉得，我们的团队合作方式比别人敏捷，效率比别人高。
后来，因为工作量和工作质量的原因，陆续又来了一个后端，一个前端，一个测试和一个移动端。人员结构复杂了，工作量也上去了。我并不擅长所有的事情，也无法把控每个细节了。加上，在长远目标上和领导沟通其实并不是很通畅，至少领导心里想的东西和我心里想的东西还不是一个东西。现在想来，其实这就是我能力不足的表现，而当时局中的我，则认为是各方面资源不到位。
后来，我发现，需求评审和整理需求文档，并以需求文档为输入的产品研发，可以让上下对于目标的理解更加一致。也可以更加早得把一些问题暴露出来。研发规范和协作流程，可以让研发人员更加明确公司对自己的期望和要求，从而让其明确的形成日常约束，我们才好总是去聊那些重要的事。明白了这些事的我，更加塌下心来搞管理，学习和人沟通，也更加佩服樊总对人员管理的能力。而我发现，我也可以更加实际得站在更高层面去思考问题了。再返回头来看，我可以带队伍了，我摸到了使用团队解决问题的门槛。由此，再回过头来看待研发人员转行的事。或许，他们把混不下去退到管理岗，和工作需要承担更多管理沟通职责的人混成了一滩。其实，我觉得这个现象归根结底可以总结为，到了时候，你上不去，就只能下来。因为，你上不去，就做不了更高的事情，而后来者可以性价比更高得做你现在做的事情。
那，这种局面又是怎么造成的呢？没有持续学习。那为什么又是这个年龄才会爆发的呢？因为，这个职业并不成熟，没有形成完整的晋升通道。到了高阶后，能否通往下一阶段就只能靠你自己的悟性了。而前面，学校会逼着你学习；刚入行，为了胜任工作，工作会逼着你学习；为了达成自己最初的目标，大多数是你的直属领导的程度，你会向他学习。但是，当你和你的这个目标接近的时候，你会被拖进去。因为，你会遇见新的问题，新的局面，然后没有人能帮你，能不能度过去，就看你的造化了。而能度过去，则需要你的持续积累，而不只是临时抱佛脚。当然了，知道了再去学，也就是晚些通过而已，总比觉得不可能而绕道的强。
这是一个强者的世界，只有强者才有权力自由得走下去。
网友评论