在从PBC框架的“业务目标、人员目标、能力目标”三个维度，对下属进行绩效辅导时，必须注意以下方面。
我一问管理者，说“你觉得绩效辅导有什么问题呢？”得到最多的一个答案是，“刚辅导完那几天有用，但顶多俩礼拜，下属该是什么样还是什么样，没啥用。”
那再次之的一个回答是，“绩效辅导过程挺好，下属也挺开心，结果最后就他完不成任务，甚至觉得是自己拆目标拆错了。”
这都是常见的事儿，我做管理者的时候，也经常遇到这样的问题。那到底要怎么做，才能完成一个真正有效的辅导呢？
我总结了整个绩效辅导过程中的注意事项，这些点你千万不要踩。
1.开始前：辅导要做在事前
首先说一点，绩效辅导要做在事前，而不是事后。
我们在做辅导的时候，会把事后的复盘看的尤其重要，但我提醒你，其实事前更重要。因为在战斗前，你得看清楚，你将要托付的战将有没有能力达成这个目标。
我们举个例子，像IBM、微软这些公司在海外的业务很大、很重，那要了解各个区域是否能完成目标，最重要的就是了解country general manager， 就是负责具体的各个国家业务的总经理的状态。而最重要的绩效辅导时机里，一定得有一次是在绩效目标发布之前。
事前的绩效辅导沟通，你作为管理者的目的是听清楚对方能否胜任，是否具备这个岗位的核心能力。如果没有这个步骤，任由对方做了一年，这个时候损失已经造成了，目标铁定完不成了，你再去补救甚至替换这个区域的总经理，那你已经是不称职了。
对于管理者，事前的绩效辅导，还有助于你充分了解下属的意愿和能力，提前帮助他，包括配置资源、甚至是调换岗位，这可比亡羊补牢强多了。
所以我们反复在说教练式领导力，要去激发你的下属主动贡献热情和智慧的同时，在心里一定要牢记组织赋予你的目标和权利，要实现这个目标，就必须对你下属的经理们的胜任度有一个特别清晰的了解。
好，那在拿到绩效目标的时候，要怎么做绩效辅导，来看下属能否胜任呢？
其实要回答这个问题，最重要的是你，你作为管理者，我相信只要是带着这个目标去和下属做辅导的时候，你一定能感知到对方能否胜任，能否承担得起这个目标。
在PBC框架之外，我仍然可以给你三问，你也可以对着这三个问题来发问。
- 你对这个绩效怎么理解？
- 你觉得完成绩效，你所领导的组织需要什么样的能力？以及接下来要采取什么关键行动？
- 为了完成绩效，你个人需要什么样的能力以及要如何做？
这三个问题，全都指向目标，而且，是三个层次递进的开放式问题。当然，还有一样，你这时候要忍住不给，等到最后，我们再给他建议和提醒。
好，在这个过程中，你可以根据辅导的情况，加一些开放式的问题。注意，要“开放式”，不能问一些反问式、设问式的问题。什么叫反问式、设问式？那就是说，“你难道没有想过这个吗？你怎么会这样想呢？”像这类的问题，都是以提问之名行诱导之实，不要这样问。
那在最后给建议和提醒的时候，说轻一点，还是说重一点，就可以由你了，因为你已经判断清楚这个人的胜任力了。
我之前做管理者的时候，最怕的是什么？
是我和我的下属说，“这次有点挑战，你觉得这个目标怎么样？”
他给我来一句，“放心！头，有我在，阵地在。”
天哪，我最怕听到这个，我都告诉你有点挑战了，那我都觉得有困难，他怎么可能没问题呢！
之所以要事前辅导，就是要看清楚所有的难点，只一句“放心”，简直就是一片盲点了。
动不动以死相拼，我天哪，你牺牲了组织的目标没有达成，你的牺牲又有什么意义？
所以面对这样的下属，我知道他的胜任力了，那在提醒的时候，可能就会说重一点，让他别太乐观，也一定会继续“逼”问的，直至他想清楚，我看清楚。
好，现在清楚了。你判断好这个人的胜任度之后，如果能力缺失很大，就要及时换人。
如果基本胜任，你要清晰地给出来提醒和建议，这时候语气轻重由你判断。
当然，如果下属需要有什么支持，你也要说清楚，你要的资源我能给你多少，有哪些资源我不能给，但我会给你什么样的支持，这是你作为管理者一定要做到的。
最后，我建议你再和他共识，说清楚，希望多久的时候可以达成什么短期目标，希望能看到什么结果，最终绩效达成，还希望能有什么新增加突破。
2.进行中：辅导的重点是人
这是辅导前，要注意事前也要辅导。那第二个注意要点，辅导的重点是人。
这是什么意思？
我刚做管理者的时候，包括那些刚被提拔的总经理，说到绩效，大家都做过。怎么做的呢？
那在辅导下属的时候，基本就这几个方面，看看完成情况怎么样，如果完成得不好 ，先让下属说是因为什么，管理者再给他指导一下要注意哪些方面，最后再来个360反馈。
这就算不错的了，因为还有的管理者，连问都不问下属为什么没做好，自己直接给指示。
那如果下属做的好呢？好家伙，那就明天再给他加点指标。
这是管理者很自然的行为，或者是说，绩效辅导中普遍的倾向。
在教练看来，这样的辅导其实是把权重放在了KPI上，而不是人身上，忽略了人的成长和经验萃取。
你不能光给他说，看他服不服，你得让他自己说。
如果你有孩子，我想你更能体会这个感受。这就好比是吃完饭你孩子正准备主动去刷碗，结果你一站起来，凶巴巴地看着说，“去把碗洗了。”根据我的经验，这时候他大概率就不想洗了。
这是为什么呢？
因为你把重点放在了完成刷碗这个KPI上，而不是人的身上，没有给他尊重感。
按照教练的方式，你如果想让他养成主动做家务的习惯，可以在他上次刷完碗的时候，问他说，“你这个碗怎么刷这么干净了？真棒，你怎么做到的？”
你和他一起把刷碗这件事复个小盘，他就会感受到这件事的价值。下次，他就会乐意做更多家务，完成更大的任务。
这就是我为什么要强调，你在绩效辅导的时候，别总盯着那几项KPI的完成情况，管理者的责任是要带领部门完成组织赋予的目标，要想实现目标，你得把重心放在对面这位下属身上。
做好的时候，问问他是怎么做到的，把他的经验萃取出来，这点是很多管理者很容易忽略的。
如果没做到，要去复盘差在哪里，不足在哪儿，之后你再“给”，给提醒，给建议，给指示，但别忘了给支持和鼓励。
3.结束后：最后要问对方感受
在绩效辅导的最后一步，你还需要问这么三个问题：
第一个问题，请你再说一下，回去以后的行动是什么？未来要咋干？
这是为了能把辅导结果落实在行动上。
最好是用SMART原则，一起来检查一遍行动计划。也就是要满足5个标准：具体、可衡量、可达到、和目标相关、有明确的截止日期。
第二个问题，根据你的讲述，我总结一下我需要提供的支持和资源，你看我有没有遗漏？
这是为了给下属提供支持，同时也是让他感受到，领导是在帮助我，而不是单纯地给我提要求。
这也就意味着，答应的资源支持，一定要落实，不能给的，也要说明确。
第三个问题，对今天的沟通，你的感受是什么？
这最后一个问题，是为了锁住下属对绩效辅导的感受，让他感受到这是一次辅导，而不是一次谈判或者训话。
这一点对你来说，可能都会有点不好意思，但我得告诉你，这点很重要。
还是那句话，对面那位，是一个具体的人，他不是你手中一个工兵棋子而已。你需要根据他的回答，来优化下一次你的辅导。
我给你举一个有点夸张的例子，这是我听一个我在IBM的前同事，也是资深的前高管，后来是给华为做了多年的顾问，也是我的好朋友。
她和我说，华为推行PBC绩效辅导的时候，会给高管请外部顾问，让外部顾问来观摩他和下级之间的辅导全过程。
等结束，顾问再告诉高管，过程中你有多少次犯规，打断了对方几次，最后是不是忘了问人家感受了等等。
一开始的时候，这些总经理也都很抗拒，但过了一段时间发现，有顾问观察并指点的，好像跟他们的下属的关系都会好很多哦。于是，大家就开始抢顾问了。
当然，能邀请一个外部顾问最好，那如果没有，我们在结束前问下属的感受，其实也能起到这个效果。
总的来说，在整个辅导过程中，我们都要不断提醒自己，我是一个教练式的管理者，不只是一个领导，也不是一个老师。
4.小结
好，那注意事项我就说完了。
总结一下，绩效辅导最好是事前、也就是在绩效目标刚刚布置的时候，而不是在绩效期结束后！辅导过程中要把重点放在人身上。最后，一定要记得问下属的感受如何。
<<<《得到-吴士宏·教练式领导力》学习笔记
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