听到的永远是故事，做过了才会留下痕迹。当年第一次带领多元化团队，才发现自己手里只有锤子时，也就看谁都是钉子。2013年，由于公司业务需求，重新组建了一支新团队，我被任命这个团队的负责人。之前看其他管理者给部门开会，会议时间也不长，过程中只是提出几个问题，会议就结束了。我认为他们的行为过于偷懒。这次，既然公司把这么重要的团队交给我，我一定要认真履职，不负重任。
带着这样的心理状态，我积极投入管理工作。每天早晚各开一次小会，来及时跟进员工的工作内容。周五再进行问题汇总。这期间，一旦员工出现问题，我马上停下自己手头的工作上前帮忙。而，有一次“挺身而出”换来的却是一封辞职信。
2013年11月的一个周一，窗外的景物被雾霾隐藏起来。沏好咖啡的我，准备利用浓郁的咖啡香气冲散阴霾带来的压抑感。刚刚将杯子端到嘴边，门外传来熟悉的声音：“领导，忙着么？”深吸了一口气，放下杯子，请他进来。1米85的阳光男孩小迪，虽然来到公司时间不长，但学习很认真。对于他能主动来找我，一定是遇到新问题来寻求帮助，我自说自话的想着。小迪毕恭毕敬的站在我面前，微笑中带着羞涩。只见他低着头，躲闪着我带着疑惑的眼神。等不及的我追问：“什么事儿？你这周的计划都安排好了么？上周那家客户你准备今天怎么回复他？”在我一连串炮轰式的追问中，他涨红着脸颊，鼓着腮。缓缓地从怀里掏出一张A4纸，颤巍巍的放到我面前。我疑惑的打开，“辞职申请”这四个大字映入眼帘。我倒吸一口气，呆呆地拿着它，大脑一片空白。
一时语塞，我不知道下一步要做什么。小迪为什么要辞职？我做了什么过分的事？我全心全意帮助他，不求感谢不求回报，他怎么可以这样对我？直接质问他么？我能得到真实的回答么？不同意他的辞职，我又可以做哪些改变？太多的疑问盘旋在我的脑海中，看来我现在需要的不是咖啡，而是静静。
深呼吸，我微微调整坐姿，强忍内心质问，低声说：“你先回去吧，我看下。”当门关上的一刻，我再也压抑不住情绪，浑身颤抖。努力回忆着这段时间我与他相处的点点滴滴。我自认为做到了尽心尽力，怎么结果会是这样？我要挽留他么？其他成员又是怎样的状态呢？最重要的问题，以后我要如何做？我对自己管理团队的信心瞬间跌入谷底。
痛定思痛，既然他今天来提交辞呈，那么上周五发生的事情应该是最为直接的导火索。我开始仔细回忆我们之间发生的对话过程。
周五一早，团队聚在办公室，每个人轮流讲述周四业务推进情况和当天的工作安排。到了小迪，他告诉我昨天客户明明答应他可以约见，可他到了客户公司，等了2个多小时，最后还是没能如约见到客户。他准备一会儿直接过去，再碰碰运气。看着他垂头丧气的样子，我果断决定陪同他一起去拜访客户。路上我询问他客户的具体背景信息，他磕磕绊绊只说出客户是外企的负责人，当我追问具体职位和管理内容时，他支吾地答不上来。到了客户公司，前台接待把我们引进一间会客室，让我稍等后便出去忙了。过了10分钟，我问小迪昨天是否也是这样的情形？他回答“是的”。两个小时后，他终于等的不耐烦了才离开。听到这里，我下意识攥紧双拳，站起身，独自出去找前台接待，重新要求她拨打电话，当电话被接通后，我抢夺过电话直接跟客户说只需要占用对方8分钟的时间，而且昨天我们已经来过一趟了。
顺利拜访完客户，回到公司。我迫不及待地跟着小迪回到他的工位上，紧接着让他拿出笔记本，把刚才我们与客户对话的过程复述下来。然而，在我看到他在回想与客户对话的关键点问题上，没有做出重点标记，直接打断他。让他再跟我做一场现场的情景演练。我原本的想法是，再笨的脑子，这样重复演练后下次应该也会独立处理问题了。年轻人就需要手把手的教，我再忙再累也要对新人负责。在一次次的演练中，他总是出现各种问题。最终我忍耐不住，告诉他，既然做不到灵活掌握，那就从死记硬背话术开始。看着他认真地点点头，我才放心离开。
当时回想起这一幕，我仍没有发现自己哪里做错了。只是觉得自己应该语气再缓和些，再多陪同他约见几次客户。认为小迪的辞职是因为我周五太过严厉。所以，我调整好心态，再次把小迪叫到办公室后，首先跟他承认自己上周五的态度有些过激，希望他可以留下来。然而，最终小迪还是坚持离开团队，离开公司。
如果，我当初可以先了解到“教练技术”，可以参照《唤醒》这本书里讲到的加瓦教练模型的“156法则”来与小迪进行对话，应该结局大不相同。“1”是指一被教练者为中心，强调与被教练者建立持续性的亲和信任关系。“5”值得是教练型领导者需要培养五种能力：正念、聆听、提问、厘清和反馈。“6”指的是6个步骤的教练流程。
第一步，开场。当我在周五上午得知小迪没能拜访到客户时，应该在散会后，单独询问他是否有时间，同时也想先与我聊一聊再去重新约见客户。得到他的信任和许可后，第二步来确定我们的谈话目标。了解小迪此时更需要建立信心还是需要提升谈判技巧。如果他其实是对于拜访高层领导心生胆怯，他想要的是：如何快速建立起自己面对高层客户的自信？这时我们就一起进入到第三步，通过提问让他描述目标对于他更像是什么？在哪个环节他觉得丧失了自信？或者由于他预先想到什么，才使得他想退出？那时刻他的负面情绪是怎样的？紧张、害怕、担心、焦虑还是急躁。当捕捉到某种情绪之后，再到第四步，向他提问，他的信念是什么？为什么来应聘这个岗位？一步步帮他探寻到内心真正的价值观时，就可以顺利的进入第五步，拆分目标。如果他的价值观认为年轻人在年长者面前就应该俯首帖耳，那可以询问他如果希望有所转变，他可以先从谁那里获得支持？他也许会选择本团队的老员工，因为熟悉他的顾虑会少些。最后一步，一起来回顾下我们从昨天遇到的问题中，挖掘出没能拜访到客户，其实并非他的能力或客户时间问题，而主要原因在于他下意识的回避和逃避。当他可以自己找到突破口，以老员工模拟沟通开始，鼓励和赞赏他已经成功的迈出了关键一步。相信他可以处理好后边的工作。
当木头没能燃烧时，需要的是火把而不是汽油。
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