1-领导模式实现的三步走策略：
A.把领导力转化为追随力；
B.用价值观牵引最多的下属；
C.省出精力和时间，用个性领导的方法，抓住重点人物。
2-领导力=追随力=业绩。衡量一个人领导力强不强，看的是他能把多少人转化为追随者。
领导者要善于把自己的领导力，转换成下属的追随力、创造力，然后由下属转化为业绩。
我们学会观察我们身边的领导者，判断出哪些是值得你追随的领导者。因为他们的战略高度和他们影响下属的能力是非常强的，按照他们的话去做，一定有前途。
3-面对着形形色色的下属，管理的工作会大得惊人，正常情况下，是没有办法有效领导的。要对人员进行调整转化，要想办法让更多的人和自己的频率相通。或是改变观念，或是改变行为。
解决了下属的频率问题，规划的领导模式就有了落地的可能。另外，下属之所以会追随领导者，不是认同了你说的，纸上印的，而是认同了你是如何做的，所以，领导者要格外注意种种行为背后所隐藏的价值观。
4-好的领导者，除了要善于用他的价值观和管理模式去影响最多的追随者之外，还要学会运用 “ 个性领导 ” 的方式，抓住关键的少数。要利用时间去解决个别关键下属的追随问题。
“个性领导”，是讲领导者要学会对下属各个击破，和每个人培养独特的影响关系。尤其是核心成员。当下属觉得自己被领导者充分重视之后，他们工作的内在动机会被大大强化。
这里面有个成本核算的问题。要考虑领导者的时间成本和收益。
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领导有多成功，取决于追随他的人有多少，更取决于追随他的人能在同一目标指引下取得多大的成功。当一个人成为领导，逐步往上走的时候，他所有的绩效都将是通过下属层层传递，由下属逐一完成并最终体现在领导名下的。因而，聚拢追随者，以追随人员为骨干，去影响带动更下一层级的人员向着组织目标努力，是一个途径；其次，团结到组织内更多志同道合、主要利益诉求一致的人发挥各自应有作用，是第二个途径。简单说，攻城拔寨的时候，不仅需要领导者敢于振臂一呼，有敢死队员冲锋上前，更在于有源源不断的后续部队能前赴后续朝着目标狂轰乱炸。宁老师说的第三条，对下属员工进行个性领导，实际上目的也在于扩大对重点人物的聚拢与招附。
在我刚刚当上部门主管，手下有几个员工的时候，我那时事事亲历亲为，生怕下属做的事情出现纰漏。一段时间后，我发现我和下属都很累。我累，是显而易见的；下属累，是因为他们经常无法完整地去了解一件事情的全过程，责任心强的人，经常要请示；责任心差点的人，经常被我赶着做事。后来，逐步上手后，我把绝大部分工作转移到下属那里。
下属中有三个重点人员，两个经验丰富的老员工，一个能说会道常有小聪明，一个踏实肯干常有小情绪；另一个属于听话伶俐效率高的新员工。每每有新人入职，我都是首先将传帮带任务交给能说会道的那个员工，但是我会跟他提要求，工作上的技能需要用心教；歪门邪道的东西，如果新员工学会了，后面的麻烦我会让他去想办法解决，加上我盯得比较严，基本没出格。对另一个老员工，我经常会找他谈心，去帮他把工作中，尤其是办公室人际中关系的小炸弹及时帮他排解掉。对另一个活泼伶俐又高效的员工，我经常会把一些紧急性的、临时性的工作交给他，通过这种方式也让他尽快上手。
我负责培训、教会他们怎么理解任务和怎么去做，负责解决它们情绪上的问题，协助他们做对外协调的工作。通过这种方式，首先给他们一个印象，即我很看重他们，会用其所长，给他们创造发挥和施展的空间；其次，我让他们处在一个相对良性的竞争态势中；第三，我会在他们对外需要求助时及时出现。
一段时期之后，我发现我和下属都轻松很多。下属因为明确了各自的职责，也时常被激发出工作的动力，工作上也不会遇到无法解决的难题，事情虽然增加，但工作负担反而下降。从那时起，”主管的绩效由下属员工决定”这一观念就留在了我的脑海里。
现在想想，那段时间也在无意中实践了宁老师课程中所说的方法。最终的结果是，我留给他们这群下属相当深刻的印象，彼此成就了一段合作的佳话。
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