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企业转型的要素 ——《华为管理法》读书笔记

企业转型的要素 ——《华为管理法》读书笔记

作者: Phoebe何菲比 | 来源:发表于2017-08-07 23:54 被阅读0次

在第三次打卡后,路叔分享了以下干货给我。便以此为题,以我粗陋的知识结构做一些分解,期望大家能给予指正。

对于一个计划初创的企业,或者一个正在转型的企业来说,应该考虑的战略性问题有两个:1、以客户为中心、以产品为核心的价值链;2、公司运作模式。

产品的选择是依客户而定的。我们的客户是谁?客户需要什么?客户的文化水平、消费习惯、年龄段、地区分布、区域文化差异等,都会影响到产品策略。所以,客户是价值链的第一要素。这需要企业在前期做足功课,进行各项调研。

对于产品而言,我们的产品和服务范围是什么?产品的竞争优势在哪儿?目前国内很多行业已是红海,在竞争日趋激烈的当今,要考虑找一个领域或者一个产品的紫海或者蓝海。产品的定位可以是在已经出现的产品上的延伸,也可以是新研发出来的产品载体。不得不提到创新,这是必不可少的一个步骤。创新,不仅只是产品硬件上的创新,也有服务上的创新。

当然,在产品和客户的思考中,我们不能闭门造车,必须要分析市场需求环境和竞争对手的情况。竞争对手的产品、价格、规模、客户群体、员工群体、环境、竞争优势。每一个项目细分,都是一个值得探讨的课题。

在产品和客户都有相对清晰的定位后,需要思考盈利模式。当然,这也需要有区别于竞争对手。华为以客户为中心的全方位服务、注重产品研发,以及海外市场的扩张,占领市场高地。但是针对盈利模式而言,我还没有比较深刻的见解。

有的公司是在做出雏形后再思考战略控制,但是这个步骤应该是前置的。战略控制同样是要回归要市场与受众的,当然还有成本控制与分析。这个时候,SMART原则需要排上用场。Specific(具体的)、Measurable(可衡量的)、Actionable(可实现的)、Realistic(结果导向的)、Time-based(有时间限定的)。也就是说,我们需要在一个时间节点内,掌握一些控制要点,达到一个可以衡量的具体的目标。这整个过程,就是结果导向的体现。

以上是基于商业价值模式。另外需要考虑的是,如何来运作公司。那也就是运营板块。

在这个板块,需要考虑通过什么样的方式来实现价值盈利,即是,怎样来实现价值盈利的初衷,这就是管理。

当然,组织构架是一个公司的重要问题。组织是在战略目标的指导下,做职能细分与职级细分,每个细分为战略服务;同时,每个职能之间是协同关系。细分出来,各项流程与制度应运而生。

组织构架是为战略服务的,由战略来决定。构架的搭建,人力资源配置、人才评估与发展、绩效管理。每一项都需要仔细斟酌。

综上,企业转型的要素分为价值模式与效率模式。价值模式分为:客户、产品、盈利模式、战略控制。运营模式分为:价值流程、组织构架、人才发展与绩效管理。

客户满意的重要性

在互联网+时代,无论是新兴科技行业,还是服务行业,我们都需要重视客户的体验感。毕竟,客户,是一个公司价值链的开始。

科技是第一生产力。科技是为人们的生活带来便利。所以,任何科技的受众终归还是客户。

华为在创建初期,没有背景,没有较好的产品,但是就靠这良好的服务致胜。华为人背着工具,到县级市场、到乡村。只要客户有需求,华为人都会尽量在第一时间满足。这就是需要让客户认可。有人说,华为在创建初期的文化的“加班文化”,还不如说这是客户至上的文化。只有让客户——尤其是终端用户认可了一个产品或者一个公司,那么这个公司才可能有更多的机会走出下一步。

现在在很多企业都派出了神秘顾客,甚至花重金请第三方做SET分析调查。这也是重视客户体验的一个体现。

当然,现在的企业更重视“社会责任”。无疑,一个企业在践行社会责任,是公众认识一个企业的机会,也是让用户或者终端客户感知一个企业或者一个产品的过程。

产品与服务,只有不断追求顾客满意,才能基业长青。

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