在第三次打卡后，路叔分享了以下干货给我。便以此为题，以我粗陋的知识结构做一些分解，期望大家能给予指正。
对于一个计划初创的企业，或者一个正在转型的企业来说，应该考虑的战略性问题有两个：1、以客户为中心、以产品为核心的价值链；2、公司运作模式。
产品的选择是依客户而定的。我们的客户是谁？客户需要什么？客户的文化水平、消费习惯、年龄段、地区分布、区域文化差异等，都会影响到产品策略。所以，客户是价值链的第一要素。这需要企业在前期做足功课，进行各项调研。
对于产品而言，我们的产品和服务范围是什么？产品的竞争优势在哪儿？目前国内很多行业已是红海，在竞争日趋激烈的当今，要考虑找一个领域或者一个产品的紫海或者蓝海。产品的定位可以是在已经出现的产品上的延伸，也可以是新研发出来的产品载体。不得不提到创新，这是必不可少的一个步骤。创新，不仅只是产品硬件上的创新，也有服务上的创新。
当然，在产品和客户的思考中，我们不能闭门造车，必须要分析市场需求环境和竞争对手的情况。竞争对手的产品、价格、规模、客户群体、员工群体、环境、竞争优势。每一个项目细分，都是一个值得探讨的课题。
在产品和客户都有相对清晰的定位后，需要思考盈利模式。当然，这也需要有区别于竞争对手。华为以客户为中心的全方位服务、注重产品研发，以及海外市场的扩张，占领市场高地。但是针对盈利模式而言，我还没有比较深刻的见解。
有的公司是在做出雏形后再思考战略控制，但是这个步骤应该是前置的。战略控制同样是要回归要市场与受众的，当然还有成本控制与分析。这个时候，SMART原则需要排上用场。Specific（具体的）、Measurable（可衡量的）、Actionable（可实现的）、Realistic（结果导向的）、Time-based（有时间限定的）。也就是说，我们需要在一个时间节点内，掌握一些控制要点，达到一个可以衡量的具体的目标。这整个过程，就是结果导向的体现。
以上是基于商业价值模式。另外需要考虑的是，如何来运作公司。那也就是运营板块。
在这个板块，需要考虑通过什么样的方式来实现价值盈利，即是，怎样来实现价值盈利的初衷，这就是管理。
当然，组织构架是一个公司的重要问题。组织是在战略目标的指导下，做职能细分与职级细分，每个细分为战略服务；同时，每个职能之间是协同关系。细分出来，各项流程与制度应运而生。
组织构架是为战略服务的，由战略来决定。构架的搭建，人力资源配置、人才评估与发展、绩效管理。每一项都需要仔细斟酌。
综上，企业转型的要素分为价值模式与效率模式。价值模式分为：客户、产品、盈利模式、战略控制。运营模式分为：价值流程、组织构架、人才发展与绩效管理。
客户满意的重要性
在互联网+时代，无论是新兴科技行业，还是服务行业，我们都需要重视客户的体验感。毕竟，客户，是一个公司价值链的开始。
科技是第一生产力。科技是为人们的生活带来便利。所以，任何科技的受众终归还是客户。
华为在创建初期，没有背景，没有较好的产品，但是就靠这良好的服务致胜。华为人背着工具，到县级市场、到乡村。只要客户有需求，华为人都会尽量在第一时间满足。这就是需要让客户认可。有人说，华为在创建初期的文化的“加班文化”，还不如说这是客户至上的文化。只有让客户——尤其是终端用户认可了一个产品或者一个公司，那么这个公司才可能有更多的机会走出下一步。
现在在很多企业都派出了神秘顾客，甚至花重金请第三方做SET分析调查。这也是重视客户体验的一个体现。
当然，现在的企业更重视“社会责任”。无疑，一个企业在践行社会责任，是公众认识一个企业的机会，也是让用户或者终端客户感知一个企业或者一个产品的过程。
产品与服务，只有不断追求顾客满意，才能基业长青。
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