序言：工作沟通的管理痛点
过去4年多时间，我每天都需要面对同一个问题：如何与团队成员进行有效沟通？我相信这个问题，不仅仅是我遇到了，所有的公司，所有的管理者，都会遇到类似的问题。因为不知道与团队成员聊些什么，怎么帮助他们找到方向，甚至都不知道他们在做些什么，公司想要往哪个核心目标去发展，团队成员应该怎么推动公司核心目标的实现。大概5个月前，我开始关注OKR工作法，但是，在我真正掌握这套方法之前，我都没有轻易地在内部去使用这套方法。我想，2018年行将结束，2019年即将开始，OKR工作法，是时候登上我们工作的历史舞台了。
书的简介：《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》
OKR的全称是，Objectives and Key Results，目标与关键结果。目前关于OKR工作法的书并不多，亚马逊在售的大约有5本。本书是其中落地性较强的一本，相信未来还有更多关于OKR的好书，帮助我们更好地执行和完善OKR工作法，推动团队沟通与目标达成。本书的两位作者，保罗-尼文和本-拉莫尔特，都是资深的OKR教练，创建了他们自己的OKR培训公司，专门为美国知名企业提供OKR工作法的企业内训，对于OKR的执行与落地，有着丰富的OKR实战经验。因此，他们在本书中的观点还是极具说服力的。
为什么要阅读这本书？
事实上，这不是我读的第一本关于OKR工作法的书。克里斯蒂娜-沃特克的《OKR工作法》通过一个创业公司执行OKR工作法改进工作效率，达成工作目标的故事，让我初步领略到了OKR工作法的原理：绝对聚焦（Radical Focus），少即是多（Less Is More）。虽然创业到目前为止，团队已经进入到一个稳定期，生存状态也不差，但是始终没有提出公司发展的使命，愿景和战略。犹如一艘漂浮在海面的船，虽然沉不掉，但是却不知道船具体要开往何方，漫无目的。直到看完《OKR工作法》一书，才开始思考交复科研的使命，愿景和战略，管理工作慢慢地变得从容和清晰。这也是我开始阅读OKR工作法相关书籍的最初动机。根据主题阅读法，我也看了其他OKR具体落地的书。《OKR工作法》像是“道”，提出了OKR的理论，但是落地实践过程，还是需要掌握“术”，即怎么做。《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》这本书给出了答案。毕竟，经营一家企业，不是儿戏，落地执行一项政策的时候，最好还是能够做足准备工作，进行深度学习，实践效果也会更佳。
一段话概括这本书
一个人，一生的精力是有限的，我们只能专注于某些符合自己的人生观和价值观的事情。何谓人生观？想要成为什么样的人，应该就是人生观了。成为一个平凡的人，成为一个改变世界的人，成为一个追求真理的科学家，成为一个推动进步的企业家，都应该算是一种人生观。何谓价值观？追求金钱上的满足，是一种价值观；追求个人成就上的满足，进而改变世界，也是一种价值观；两者兼而有之，更是一种价值观。如果你还没有找到自己的人生观和价值观，那就更应该在努力做好本职工作的同时，通过不断学习和思考，找到最契合自己的人生观和价值观。个人如此，企业又何尝不是如此。一个企业必须有自己的企业观，即使命和愿景。使命和愿景如同灯塔，指明企业发展的道路。我们想成为一家什么样的企业？我们想通过自己的努力来如何改变世界？这听上去似乎很虚，但是没有把这些问题想清楚的企业，就跟个人没有自己的人生观和价值观一样，极有可能陷入一种碌碌无为的状态，最终悄然无声地来到世界，又悄然无声地离开世界。
OKR工作法的出发点，就是帮助企业找到自己的方向，明确企业的使命，愿景和战略。以使命和愿景，明确发展目标，以长期，中期，短期战略，向着这个目标前进。企业的目标明确了，团队成员的目标才能明确，大家才有了共同的努力方向，沟通才会同频，发展成效才会提升。否则，就只是苍蝇乱撞，忙碌而无序。看上去做了很多事，实际上事事都未达极致。OKR工作法的底层原理，绝对聚焦，少即是多，既是企业经营的智慧，也是人生经营的智慧。无论是作为企业管理者，还是团队成员个人，都可以通过实践OKR工作法，改变自己的工作，改变自己的生活。
何谓OKR？
OKRs是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的工具。目标O，回答的问题是：我们想达成什么样的目标？关键结果KR，回答的问题是：如何衡量我们是否达成了目标？参考书中的范例，我针对交复科研正在开展的 “交复云课堂”项目，分别说明公司，部门及个人层面的OKR创建：
1. 公司层面的OKR
目标O：打造极致体验的交复云课堂
KR1：第1季度上线5门生物信息学内部培训课程；
KR2：第1季度完成10次交复云课堂的内部线下翻转式培训；
KR3：提升线下培训考核通过率至75%。
2. 学术部层面的OKR
目标O：提升学术部团队成员的专业技术水平
KR1：每月制作2门生物信息学课程；
KR2：每周组织1次内部线下翻转式培训；
KR3：组织每周1次的线下培训考核；
KR4：完成每天1次的内部文献学习分享。
3. 个人层面的OKR
目标O：显著提升生物信息学分析技能
KR1：每月参加2次内部线下翻转式培训；
KR2：每月学习2门生物信息学线上培训课程；
KR3：每周完成1次内部文献分享；
KR4：通过5门生物信息学的线下培训考核。
每一个季度，公司，部门，个人，都应该有自己清晰的工作目标。每一个月，我们除了完成日常本职工作之外，应当尽可能地聚焦精力，通过每日精准的工作安排，努力达成我们设定的工作目标。每一个周，我们都应该回顾上一周我们围绕目标所完成的工作，反思这些工作存在的问题，总结如何在日后的工作中解决这些问题，安排本周的工作内容。设定目标与加强沟通，这就是OKR的魅力所在。它让管理者知道自己的下属在做什么，也知道怎么跟下属进行工作沟通，同时，它也让同级别的同事之间的沟通变得顺畅，相互之间知道对方在干什么，我能帮助他做些什么，他能帮助我做些什么，我们这么做的共同目标是什么，一切沟通变得高效而有序，目标达成变得明确而可行。
OKR能否一招制胜？
本书中引用了3句话来概括一个职场人对于自己的职业发展生涯的期望：一个能持续学习的工作环境；一段有意义且目标明确的工作经验；一条动态且有价值的职业发展路径。
对于第一点，我的体会尤为深刻。作为员工，在一家公司收获的，绝不能仅仅是薪资和特定岗位上的经验，更必须是一个得到认知提升的大脑。仅仅做一件事，会一件事，只是完成了作为员工的本职，要想在职场中变得卓越，必须持续学习超出本职范畴的技术知识与管理知识。当一个人把自己的工作做好了，进一步需要思考的是如何帮助其他人把工作也做好，当他这么做的时候，就已经不再是员工，而是管理者。技术知识，比如销售专员学营销，人事专员学人事，IT专员学IT，设计专员学设计，进一步把自己的技能提升加强，是做到了通过学习进行补“脑”。管理知识，是学会工作中的跨部门沟通与协调，学会从全局角度看公司，学会领导身边的人，学会通过推动他人的进步提升自己的能力，简而言之是，成全他人，成就自己，这是在补“心”。一个只有“脑”力的人，在职场上，走得近，走不远，因为不会借力，不懂扩大规模，是一辈子打工的命。既有“脑”力，又有“心”力的人，工作技能本身很强，但是他也知道，天外有天，人外有人，自己的技术不可能永远高于别人，应该主动团结更厉害的牛人，为自己所用。有“心”力的人，看到的永远不是眼前的利益，看到的是未来更长远的利益，放弃的是近期的小利，得到的是长久的大益。
作为管理者，要营造的学习氛围，就是努力推动团队成员认识到自己的不足，意识到未来的危机，反人性地克制休闲的欲望，消费的冲动，工作之中提高认知，工作之余加强学习。2019年，交复科研的劳动合同中加入了“员工学习协议”的内容，要求团队成员通过读书，分享，培训等方式，实现对“脑”力和“心”力的补给。虽然属于外部强制措施，有很大部分的团队成员吐槽和反对，但是并不能动摇我“逆向选择”的立场。想要提升自己的人，最终留下来；想要混日子的人，最终出局。公司不是家，管理者也不是爸妈，我想要营造的就是一种高强压之下的人才选择策略，最终确保人才的高标准，做事的高要求，业务的高水平。当团队成员离开公司，收获的不仅仅是金钱，更是高层次的认知，高水平的能力。
OKR工作法，作为一种工具，本身不会自发产生效果。想要OKR在团队内部顺利实施，人的因素是至关重要的。积极主动的人，自我要求的人，是实施OKR的核心中的核心。事不会可以学，人不对玩不转。营造学习环境，打造适应变革的团队，是OKR得以实施的基石。与此同时，OKR的实施，还需要与OKR的绝对聚焦属性非常贴近的一系列工具，包括：动态股权激励体系，项目管理与邮件系统，公开透明的财务系统等。
OKR与KPI能否共存？
KPI全称是，Key Performance Index，关键绩效指标。所有的公司，所有的部门，所有的岗位，都有自己的KPI指标，比如销售业绩指标，项目完成指标，人事招聘指标等。几乎所有的机构，所有的个人，都背负着一个或多个KPI指标。对于职场人，KPI就是恶魔，压迫着每一个人。OKR就能将我们从KPI的压迫中解救出来吗？有些观点认为，实施OKR就必须放弃KPI，因为OKR可以激发团队的潜能，让每个人的潜能得到极大的发挥，而KPI会让团队成员隐藏自己的潜能，向上司隐藏个人实力，以免背负更高的KPI指标，两者相互矛盾，不可并存。也有观点认为，单纯使用OKR没有办法核算奖励与惩罚，因此用OKR进行沟通，用KPI进行考核，是很有必要的。我当前的观点倾向于后者，OKR与KPI可以共存，而且必须共存。有些岗位侧重使用KPI，比如销售岗位；有些岗位侧重使用OKR，比如设计岗位。随着实践的验证，我相信我的观点还会变化。改变，在我看来，终究是一件比不变要好的事情。
如果一个职场人，工作没有压力，估计也很难形成动力。把OKR工作法，主要作为一种推动团队沟通的方式，推动目标的达成。KPI把指标分配给团队成员，怎么去完成这些指标，完成这些指标需要什么资源，每个阶段达成多少百分比，可以用OKR作为辅助工具。没有压力就没有动力，没有什么成就是可以轻轻松松地达成的。作为职场人，无时无刻不给自己创造困难，无时无刻不给自己增加挑战，才能在曲折中前行，才能取得进步。否则，你又何必进入职场，在家颐养天年岂不更好？
OKR与企业的使命，愿景和战略
OKR的合理创建，必须基于企业的使命，愿景和战略，它是将使命，愿景和战略转化为行动，进而逐步实现。因此，OKR工作法，能够帮助企业明确自己的使命，愿景和战略。现实中可笑的是，很多人都把使命，愿景和战略，当作大话和空话，认为不过是管理层给员工灌鸡汤的话术而已，就是一通梦话，根本不会实现。对于这种观点，我们不必反驳，接受人与人的差异，不然如何凸显自己的与众不同。从逻辑的角度看，企业必须先有使命，愿景和战略，才能有围绕这些宏伟蓝图的短期目标和关键行动，即OKR。何谓使命？一家企业存在的意义，尤其是社会意义，就是使命。何谓愿景？一家企业立足于什么行业，想要发展为什么样的状态，即为愿景。何谓战略？战略就是实现使命和愿景的行动规划，分为长期战略，中期战略和短期战略。使命，愿景和战略是保证一家企业在发展的任何阶段都不迷失方向的罗盘，如果一家企业没有这些，也许它也正在经历迷失。基于以上理解，我也总结出交复科研的使命，愿景和战略，具体如下：
使命：推动中国医学科研真实进步
愿景：成为国内顶尖的医学科研服务机构
战略：打造业内最高标准的交复云课堂培训体系，构建产学研联动的高校实验室项目管理平台，建立中国医学科研成果分析数据库
所有的工作，必须围绕清晰的使命，愿景和战略而展开。在执行过程中，采用OKR工作法进行沟通与协同作战，加速目标的实现。
OKR的对齐一致
OKR的实施与制定，需要公司层面，部门层面，个人层面的对齐一致，如果发力方向不一致，就会出现内耗，反而不利于目标的达成。OKR的对齐一致，就像一个传声筒游戏一样，公司层面的OKR是信息源头，然后逐层往下传递，先传递给部门，再传递给员工。如果传递过程出现错误，就会出现最后执行过程的变形，目标的南辕北辙。所以，OKR首先应当是一项沟通工具，帮助公司，部门，个人找到自己的目标，这些目标必须与使命，愿景与战略对齐，部门目标必须与公司目标对齐，个人目标必须与部门目标及公司目标对齐。可是，如何做到这一点？这就需要OKR的日常管理，包括：每日汇报，每周例会，每月辅导，季度中期审视，季度末评估与调整，半年度评估，年度总结与规划。由于OKR工作法本身就为我们准备好了各种需要沟通的问题，所以这些大大小小的沟通变得有的放矢，而不是沦为无效的沟通。这些问题包括：已经完成的工作有哪些，这些工作存在哪些问题，能否帮助目标的达成，目前的达成情况如何，遇到了什么样的问题，解决方案是什么，需要什么样的资源，接下来需要完成的工作有哪些，预计什么时间可以达成这些目标……。管理者的天职，不正是通过沟通推动团队成员更好地完成工作吗？如果你不知道如何与团队沟通，为何不尽快拥抱OKR？当然，OKR作为一个推动沟通与目标达成的工具，还需要其他工具，对人这个最为核心的因素进行激励与考核。人是复杂的，世界也是复杂的，单一的工具不可能解决所有问题，多项工具的最优组合才是企业得以持续发展的秘密武器。怎么找到这些武器？有没有什么比较轻松的方法？答案是：学习。如果你认为学习是一件轻松的事情，它便是轻松的；如果你认为学习是一件痛苦的事情，那成功也许本就不该属于你。
评价本书
读一本书，绝不仅仅停留在书本身的内容，更应该思考它的外延与拓展。始终带着问题去读书，才能获取书中精华，为我所用，否则，读再多的书，对于工作和生活的益处也不大，不过是打发时间而已。OKR工作法，与其说是一项工具，不如说是一个理念：绝对聚焦，少即是多。事不用做太多，做好一件事，把这件事做到极致，就是成就。人生不能没有目标，否则就沦为庸人；企业不能没有方向，否则就没有了存在的意义。OKR既是工作之道，也是人生真谛。
读后感
任何工具都是一把双刃剑，有其优点，也会有其缺陷，KPI是如此，OKR也是如此。人生是一场平衡利弊的旅程，企业发展也是一场动态平衡的旅程。利用其他工具回避其缺陷，主动积极地放大其缺陷，这就是管理的艺术。没有唯一解，只有适合自己的解；没有静态解，只有动态变化的解。如果世界都静止不变了，那会变得多么无趣。拥抱改变，迎接挑战，未来的每一天都充满希望。
刘圆利
上海
2018年12月23日
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