作者拉斯洛·博克作为谷歌的首席人才官，介绍了谷歌打造自己特有的工作环境和团队过程中的经验教训，并从中加以提炼，总结出可以推而广之的人力资源管理方法，不论对大公司的领导人还是初创公司的创始人来说，都很值得学习和借鉴。
首先这本书在前言里就告诉我们谷歌的人力资源方法适合于任何公司。接着就在前两章告诉我们打造一个高自由度公司的前提条件：首先要把员工当成公司的主人翁来对待，第二，找出一个能够激发兴趣的使命，做到透明，给员工话语权。
在第三章就开始为我们介绍应该如何招聘。首先要把握一个原则，就是只招聘比你更优秀的人，因为大部分培训是没有用的，而且招聘一个普通人再通过培训使其变得优秀的成本比直接招聘一个优秀的人更高。把握住这个原则之后，就要开始招聘了，作者特别细致了搜寻优秀人才的办法，很重要的一点就把身边的人都发展成招聘人员。通过员工推荐，招聘的成功率要高很多。了解到怎么搜寻人才之后，作者又为我们提供了提高面试效率的办法。不要相信自己的直觉，而是应该通过科学的方法以及科学的体系来进行招聘，并且招聘不应该由一个人拍板做决定，应该组织一个与其利益无关的招聘委员会来进行决策。
招聘到最优秀的人才之后，我们就应该学会授权，削弱经理的权利，并且依据数据说话，这样才能使员工免受经理胡萝卜加大棒的辖制。
绩效往往是人力资源管理中我们最关心也是最头疼的问题。其实绩效分类的数量，分类是用数字表示还是词语，考评频率多高，线上评价还是纸质考评都不是最重要的，最重要的是：依据目标对绩效进行公正的校准，开诚布公的指导员工学会如何提高，每个员工都希望成长，而企业领导需要做的就是告诉他们如何成长。对于绩效表现较差的员工不能一味的实行开除、解雇政策，因为解雇一个人再重新招聘培训的成本很高，并且新招聘的也有可能绩效表现更差。而对于绩效表现比较好的员工，我们应该研究他们表现好的原因，并且提炼特征，把这些应用在培训绩效较差的员工身上。
其实很多人都了解，公司里大部分的贡献是由极少的那一部分员工做成的。但是大部分公司却实行所谓的公平薪酬，即优秀员工与平均员工的收入差异不超过20%，这其实是对优秀员工最大的不公平，最终会导致优秀人才的流失。为了避免这种情况的发生，公司领导人应该有勇气实行差异化薪酬，并且有一个人可以向前来问询这个薪酬机制的人解释清楚怎样才可以拿到高水平薪酬。
而且作者揭秘，谷歌为谷歌人提供的很多让人羡慕的福利都是不需要公司花钱的，都是免费的，所以其他组织和企业完全可以用谷歌方法免费为员工提供一些福利。
最后作者还介绍谷歌为了使很多政策及目标可以顺畅落地，在公司里进行了很多助推，从而提高了谷歌人的工作效率，财富以及健康水平。助推不一定要花费不菲或精心策划，只需要及时，而且容易采取行动。任何公司都可以借鉴。
最后还总结了谷歌在走到今天这一步的教训，最后从经验和教训提炼出可供其他公司借鉴的方法。
总结起来，这本书就是告诉我们关于人力资源管理的这七个事儿：
1、关于心态——赋予工作意义 。经理有责任帮助员工发现工作的意义，每名员工都应该把自己看成是一名创始人，像创始人一样行动。
2、关于授权——相信员工。对员工保持透明和真诚，给他们话语权。决策靠数据做出，而不是领导。
3、关于招聘——只聘用比你更优秀的人。招聘是人力资源最重要的工作，不要寄希望于培训；宁缺毋滥；让招聘成为每一个人的工作。
3、关于绩效——不要将职业发展与管理绩效混为一谈 ，并且关注最优员工和最差员工。绩效评价是为了给员工一个表现反馈，从而提高自我； OKRs(目标和主要结果)是较好的绩效体系；帮助最差员工，研究最优员工。
4、关于福利——既要节俭又要慷慨，很多福利是不需要花钱的，而且可以实现：提升个人生活效率、提升社区意识、推动创新， 用省下来的钱帮助遇到大难的员工。
5、关于薪酬——不公平薪酬。大多数工作绩效表现符合幂率分布，10%的员工创造90%的价值，值得你支付更高的薪酬，要可以像员工解释公平性。
6、关于落地——助推。区分“实是和应是”，要助推而不是硬推。
7、关于价值观——管理日益提升的期望 。坚持透明和赋予员工发声权的价值观会带来一定的问题，但是这些损失远不如带来的获益多。
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