团队建设

1月10日，阴。

阅读书目:《重新定义团队》。

作者:《重新定义团队》的作者拉兹洛•博克是谷歌首席人才官，是人才和团队管理的知名专家。他每年处理200万份以上的应聘简历，负责为谷歌招募、培养并留住优秀谷歌人。拉兹洛曾获得《人力资源经理杂志》“年度人力资源经理”称号，并在2014年被该杂志评为“10年内对人力资源行业影响最深远的10个人”之一。

团队建设

金句:

1.以谷歌为代表的管理方式——“高度自由”的方式——将是未来的方向。管理严密、等级森严、指挥控制的管理模式，很快就逐步绝迹。

2.能够打造适宜的工作环境的领导者就像磁石一样，吸引着全球最优秀的人才。

3.省下钱来，在员工最需要的时候，在他们遇到灾难或大喜之时使用。

4.只有公司采用了给员工充分授权的经营方式，为员工提供工作之外的学习机会，提高团队信任度，或是组合利用上述方法，这样业绩才能得到提升。

记录与感悟:本书首度揭秘谷歌颠覆工业时代模式的人才和团队管理的核心法则，书中剖析了谷歌的内部组织模式，分析了组织文化和价值观是如何形成和构建的，以及如何打造一个不断创新的学习型组织。该书荣获《纽约时报》畅销榜第一名，Business Insider 2015最佳商业书籍。

一、谷歌的价值文化，是谷歌招募并留住优秀人才的基石

谷歌价值文化有三大基石，分别是使命、透明和发声的权利。

1.使命

谷歌的使命是整合全球信息，使人人都能访问并从中受益。

这个使命和大多数企业涉及利润、顾客或市场的使命不同，它更宽泛，任何员工都可以在这个使命中发挥所长，从而受益，这个成就感可能胜过他们对职业生涯和金钱的渴望。

2.透明

谷歌的工作环境是透明开放的。在会议上，想到的问题都可以问。而且，任何问题都会得到一个答案。

谷歌还做到了信息共享，所有人都了解公司的状况，避免了因信息沟通不畅导致的内部竞争和资源浪费。

3.发声的权利

发声的权利意味着谷歌员工拥有着话语权，员工决定了公司如何运营。在谷歌，很多人力资源政策都是由员工发起的。

二、独具一格的招聘机制，让谷歌不会错过一流人才

谷歌主要把人力资金都用在招聘环节，而不是后续的培训等环节。谷歌认为，如果在前期选人的时候能做到更好，也就意味着聘用他们之后在这些人身上投入的精力就会减少。

为了招聘到表现优于平均水平的员工，谷歌的招聘方式有自己的一套。

首先，谷歌愿意花很多时间招聘人才。不少企业总会认为尽快填补一个空缺岗位比耐心寻找最适合一个岗位的人更重要。谷歌恰恰认为宁缺毋滥。

其次，谷歌只聘用比面试官更优秀的人。在谷歌看来，聘用糟糕的员工就像是往锅里扔了一颗老鼠屎，不仅自身的表现不佳，还会拖累周围人的表现、士气和精力。

谷歌在挖掘优秀人才的过程中，发现最优秀的人才并不总是来自最好的学校。相比大学教育背景，他们更看重应聘者取得的成就。

第三，谷歌说服经理放弃了招聘的权力。为了避免经理在招聘过程中，为了填补岗位空缺，在选人标准上做出妥协。谷歌把招聘权利从经理手中拿过来，就能保证招聘的员工是足够优秀的。

谷歌为了招聘到一流人才，做出的改革不止是这三条原则而已。他们还将所有的员工都变成了招聘人员，即所有谷歌员工都可以推荐应聘者。

同时，为了保证招聘的质量标准，谷歌还采用了样例测试、特性测试和面试内部工具。

三、消除等级制度，授权员工，把合适的人放在适合的岗位上

为了避免经理权力太大而引起腐败问题，谷歌会刻意模糊等级概念。在谷歌，只有四个确定的级别划分，分别是普通员工、经理、主管和高管。

其次，谷歌弱化了经理的权力。传统公司的经理在人事等方面拥有着决定权，但在谷歌，他们依靠数据来做决定，谷歌的管理层不能单方面决定雇用谁、解雇谁、给谁升职、给某人加薪多少，选谁来拿最佳管理奖等等，而是要在确保数据可靠性的基础上，与团队共同做决定。

在用人方面，谷歌也有自己的一套。谷歌认为，提高公司绩效最大的机会不在于最优秀的员工，而在于底端的员工。

谷歌不会轻易解雇员工，它会定期找出表现最差的5%左右的员工，为他们提供一系列的培训和辅导，帮助他们构建工作能力。如果这5%的员工能力没能得到提升，谷歌会帮助这个人在公司内部找到另外一个岗位。如果员工在调岗之后仍然表现得差强人意，再考虑解雇。

除了认真对待表现差的5%的员工，谷歌还会认真研究表现最优秀的人，他们要找出所处特定环境下最优秀员工能够成功的原因。

团队应该具有凝聚力，而团队建设的目的是充分发挥管理效能，使1+1>2，谷歌无疑是其中的佼佼者，从价值观的塑造、开放透明企业文化的构建到组织授权，是成功建设一流团队的基本要素。认真对待最差的员工又充分表现了以人为本的理念，使团队更具温度和向心力。