HR嵌入业务团队中,助力业务团队狂奔!
当我们重新定义重新定义HR和业务的关系后,我们可以找出企业最值得和最有可能的切入点,确立自己的竞争优势,让公司走得更远!
首先,还是认知破局开始- 破除业务对你的刻板印象。
正视自己的价值,重新定义与业务的关系,把自己摆在和业务平等的位置上,敢于和业务对话!
我谈3点。
▍第一、摒弃自己的所谓“管理者”身份
如果你要业务对自己的防备,你首先就应该不要自诩为“管理者”,摒弃自己所谓的管理者心态,相信员工可以自我管理。
罗辑思维的创始人之一脱不花说,他们从来不管理员工的工作时间,全部自我管理。
为什么?
很简单,在移动互联网时代,你可以通过刷卡机刷住他的进门和出门时间,但是只要他手上有个手机,你就根本不知道他在做什么。
所以,罗辑思维创始人一致认为,刷卡机是管理者的耻辱,因为依赖刷卡机,就意味着你没有能力管住员工的注意力和情绪,你只能管住他的肉身。所以,与其这样,不如让他们自己管自己,只需要与他密切协同的小伙伴协调好时间就可以。
特别是对于年轻人,他们一定爱睡懒觉、晚上一定熬夜,与其逼着他早晨九点来,为什么不让他中午来,然后晚上十点走呢?而且在北京这种城市,这种时间安排会极大的提高小朋友的幸福感。所以,每天早晨是创始人开始值班,然后小朋友们大部分中午前到。
罗辑思维的办公室也没有固定座位,每个人都可以根据自己的喜好和项目的需要,随时换座位。包括创始人在内,没有任何人有独立办公室和特殊的办公设备。
所以,一定不要以管理者身份自居,不要把自己设置成监督者的角色,如果业务觉得你是来管着他、监督他的,他肯定会反感你!
▍第二、在你最擅长的领域刷存在感
从最擅长的领域出发,找存在感,把握话语权,HR最擅长的领域就是自己专业的HR工作了。
几乎所有HR部门都会制定人力资源规划,根据与业务战略规划之间的关系进行区分,人力资源规划的制定有3种方式:业务战略事后附加方式、与业务战略整合的方式、独立的人力资源规划方式。
(1)业务战略事后附加方式下
在事后附加方式中,人力资源规划仅是业务规划流程的附属补充,只有在经过对产品、市场、技术等进行严格而清楚的定义之后,才会提到有关HR工作的问题,这些问题包括所有执行业务战略所需的结构、能力、职责、组织、领导力。
在这种情况下,人力资源问题被作为业务战略的附属,是事后的附加内容,关注度较低,直线经理视人力资源问题为“实际”业务规划的附属或补充,而这些“实际”业务规划更关注企业如何在市场中定位。
(2)独立的人力资源规划方式下
在独立规划方式中,人力资源规划是一个清晰的单独的流程。HR部门不仅是人力资源规划的制定者,同时也是人力资源规划的执行管理者。在这种情况下,人力资源规划流程变成只是拟定人力资源规划,而与业务关联不大。
最极端情形是人力资源规划的制定几乎完全没有来自非HR部门的参与和投入。尽管最后的结果可能是一份精美的文件,但因为这些规划与企业规划分离,所以这种独立拟定的人力资源规划几乎不能为企业创造任何价值。
(3)与业务战略整合的方式
人力资源规划的真正挑战是要将人力资源规划与企业规划整合在起,使其成为企业规划流程的一部分,HR人员和直线经理共同寻找能帮助达成业务战略的人力资源管理工作。这种整合方式的结果是建立一个框架,将人力资源措施纳入业务决策中以确保达成业务成果。
也是目前相对主流的人力资源规划方式。
▍第三、成为客户接口
为达成企业目标,作为战略合作伙伴的HR人员必须成为业务通才。
HR人员肩负的责任包括确保HR工作符合业务目标,将各种人力资源实施方案整合到共同的业务目标中,通过诊断组织能力、确定组织优先任务来提高其竞争力。
作为战略合作伙伴的HR人员必须向业务单元的领导者汇报,为业务经营团队服务,并与业务单元高度整合。对于业务领域中的HR服务活动,HR专业人员同样承担类似客户经理的角色。他们是提供卓越人力资源服务的主要责任人,负责将HR行动转化为业务成果。
在组织中承担HR工作的员工,同时也是共享服务组织和业务单元之间的沟通桥梁。
HR人员比较像通才,而非特定领域的专家。他们有义务评价、挑选高质量的工作方式,并引荐给业务单元,但不是直接设计和承担这些高质量的工作。他们不“做”这些工作,而是协助完成这些工作,并保证服务的质量。
总而言之,言而总之,我们HR小伙伴不能因为业务过于强势而只扮演一个接受者、服从者的角色。
一定要正视自己的价值,重新定义与业务的关系,把自己摆在和业务平等的位置上,破除业务对你的刻板印象,敢于和业务对话!
我是晏子出刀,希望今天的内容,能让你有所启发。
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