所有可标准化、可量化、可考核的部分，其实都可以被机器人替代，唯一不能被替代的是人的创造力。因此管理者的职能就是如何赋能并激活员工的创造力。
管理者要做到赋能以激活员工，首先要改变以管控为主的管理方式。如今管理者不能只是给员工提供一个岗位，而是要给他平台和机会。只有这样，员工才能创造价值。所以，今天的管理或者管理体系，核心其实是要做五件事情：
第一，你的高管一定要给员工上课，而且必须通过上课来上下达成共识，你的员工一定要有机会去分享；比如说公司今年的发展战略，或者今年的计划。公司今年计划销售5000吨葡萄干。要让员工明白，为什么要做葡萄干，而不是红枣或者别的什么，为什么是5000吨不是500吨。让员工知道，用什么方式和办法，达到目标。最重要的是让员工知道达到目标，员工都有什么好处。这样员工就能结合自己的实际情况，很快找到自己该做什么，该怎么做，尽快做做好。
第二，打造一个让信息透明、让授权成为可能的系统；接着以5000吨葡萄干为例。公司为了葡萄干有竞争优势。首先要降低收购葡萄干的价格。而且有很好的质量。公司计划每五人为一小组。从源头开始收购鲜葡萄，公司晾制葡萄干。由公司出收购资金。最后晾制出来的葡萄干产品，以市场价格销售，所得利润，与员工五五分成。在收购晾晒葡萄干时间。公司只给员工发放基本生活费。员工一算账，收入比工资高出许多倍。而且这种内部商业模式简单明了。员工可以自由结合，提高了员工的积极性，最重要的是能够创造极低的成本和最好的产品。
第三，设置更多的岗位激发大家；比如刚才的五人小组。实际工作当中，每人都要负责一块工作。只要负责一块工作，就给一个头衔。这样员工不但挣钱多，而且还提高了政治待遇。激励作用，可想而知。
第四，建立有效的沟通机制；还是以晾晒葡萄干为例。在实际的收购运输和晾晒过程当中。情况在不断变化，会产生很多问题。五人小组为了搞好配合，提高效率，最主要的是质量问题。那么就要建立有效的沟通机制。建立微信群随时沟通。每天收购完毕半小时面对面沟通协调。小结当天的问题计划明天该如何做。这样五人小组通过四五天的磨合，收购的效率会翻倍。最后达到的效果是，五个人合作干，是五个人分开干，工作效率的十倍。所以也是收入的十倍。
第五，做到上下同欲。还是以刚才的例子为例，公司是为了更高的利润，员工也是为了，更高的收入。公司的目标和员工的目标是一致的。公司出钱员工出力。利润五五分成。每五人为一个团队，如果能够创造100万的利润。那么就是公司50万，团队50万。如果公司有十个这样的团队。公司的利润是500万，团队的利润还是50万。所以说，上下同欲者胜。
如果一个组织做到这5点，那这个组织的管理就不再是命令和管控式的了，而是转变为授权和赋能。
除了从管控转为赋能之外，还有一个要考虑的问题——怎么让员工从胜任到创造，这也是人力资源最大的挑战。从胜任到创造很重要的一点，就是给很多员工设计角色。互联网企业跟传统企业有一个很不同的地方，就是互联网企业愿意给员工很多新的头衔，而传统企业不舍得给。人是在角色之中成长的，当你给了一个员工具体的头衔和责任时，他就会想办法扮演好他的角色，就有机会成长。
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