三个转变，从骨干到管理者

       曾经有过这样的谈论，如何高质量的完成标杆医院调研报告。这项工作，既需要广泛调研汇集资料，又需要深度思考寻找规律，还需要认真梳理形成建议。是项要态度、有难度、要效度的内涵型、挑战型任务。两位优才有些为难，说手头的工作太多，而且项目团队人员比较多、还不太熟悉，担心组织不好影响项目进度和质量。我们一起做了工作分析。梳理后发现：一方面，年终岁尾，例行工作、应急工作确实比较多；另一方面，两位优才还没有完全实现从骨干到管理者的转型。事实上，从骨干到管理者，转型并不容易，需要至少三个方面的改变。

一、从单纯的执行者变为规划统筹者

       作为骨干，只需要和项目发起者对准目标、对齐工作颗粒度（信息的详细程度和深度），按要求完成就可以了。而作为管理者，需要明确目标、制定方案（有时还需要做多种备案）、争取资源、做好分工。

二、从亲力亲为者变为组织协调者

       作为骨干，对于项目任务，只需要摸清情况、选好工具，按照节奏、按照标准亲自干即可。作为管理者，需要遴选合适的人，建立项目管理规则，调动大家的积极性，激励团队把事情干好。

三、从单打独斗者变为部门协同者

       在数字化时代，大部分工作需要跨部门协作完成。作为骨干，和自己岗位的上下游做好对接，单打独斗就可以。作为管理者，需要多维度沟通、全方位协同，才能保证方向不跑偏、进度跟得上、质量有保障。

       这三个转变，知不易，行更难。既包括理念上的，从追求局部最优到全局最好；也包括方法上的，从单工具应用到多措并举；还包括切入点和关注点，从关心目标导向的“事”，到“心中有事、眼中有人”。这需要骨干跳出自己的舒适区，找到新的学习区，刻意练习，形成新习惯。